Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

В свои сорок с небольшим Дэвид был повышен в должности до генерального менеджера, прямо подчиняющегося CEO компании. Это произошло за полгода до того, как мы с ним познакомились. В целом его дела шли хорошо: ему очень нравилась новая работа; сотрудники уважали его и были довольны его назначением. Но Дэвид постоянно ощущал себя подавленным. Впервые за всю его карьеру. У него не было проблем с тем, чтобы сформулировать свои цели. К этому он добавил, что для него очень важно достичь прогресса.

Главным при описании своей основной цели Дэвид назвал «умение лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Над этим он работал уже несколько месяцев, в том числе воспитывал в себе умение лучше организовывать свое время. Он ощутил прогресс, но не был полностью уверен в себе. Дэвид понимал, что более эффективное делегирование некоторых полномочий грамотным людям поможет решать его проблемы. Он конкретно назвал то, что хотел бы сделать: научиться лучше формулировать результаты, которых ждет; лучше воспринимать разные подходы к работе; активнее побуждать людей мыслить логически; спокойно относиться к небольшим ошибкам и неудачам людей, видя в них возможности для самосовершенствования. Понятно, что вопросами распределения части своей работы среди подчиненных Дэвид был озабочен давно.

Мы выбрали его в качестве примера, потому что главная его цель довольно типична. Человек может говорить нам, что «хочет повысить у других чувство ответственности за дело»; «хочет, чтобы люди участвовали в руководстве со своих пусть невысоких позиций»; «хочет наделять других полномочиями»; «перенести акценты с “героев” на “народ”»; «хочет быть тренером, находясь на трибунах» и т. д. И в каждом таком случае дело касается стремления к делегированию своих полномочий.

Но, как показывают записи Дэвида в колонке 2 (табл. 5.1), правильное перераспределение полномочий и привлечение людей к выполнению своих задач – дело непростое. Дэвид легко понимал, что он делает неправильно в контексте своей основной цели «умения лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Тут он отметил три элемента в своем поведении.

• Я позволяю новым возможностям отвлекать меня, включая их в список своих очередных задач.

• Я взваливаю на себя новые задачи, жертвуя той частью своей жизни, которая не связана с работой (сон, семья, хобби).

• Я не всегда четко следую графику при выполнении срочных и важных заданий.

Таблица 5.1. Первая карта Дэвида

Свой недостаток с точки зрения умения привлекать людей к выполнению своих обязанностей Дэвид обозначил четко: «Я не прошу людей о помощи».

Честно сформулировав в колонке 2 действия (или бездействие), которые работали против главного обязательства из колонки 1, Дэвид был готов сказать, на что они работали. Он легко понял, как те же действия (или бездействие) оказались очень эффективными в реализации его скрытых приверженностей (колонка 3), включая страхи. Включение новых возможностей в уже существующий список, возложение на себя новых задач и необращение к людям за помощью оказались для него вполне разумными: благодаря этому он чувствовал себя «независимым», «способным на все» и «лишенным эгоцентризма». И Дэвиду было понятно, какой может оказаться обратная сторона медали. Если бы он действовал иначе, то ему пришлось бы заплатить высокую цену: он стал бы зависимым от других и эгоцентричным.

Из базовых допущений Дэвида (колонка 4) вы видите, что, по его мнению, изменение поведения оказалось бы для него дорогим удовольствием: он перестал бы уважать себя, стал бы относиться к делам поверхностно и равнодушно (именно это он не любит в других) и утратил бы свою ценность для компании.

В таблице 5.1 представлена первая карта Дэвида, отражающая его борьбу с неприятием перемен. Спустя несколько дней он высказал новую мысль: три пункта в колонке 3 отражают то, что Дэвид считал признаками «настоящего работника», а не человека, который «отбывает время» и посматривает на все свысока.

Дэвид добавил в свою карту такую запись: «(Я боюсь забыть, что значит быть настоящим работником). Я стремлюсь быть верным своему прошлому синего воротничка». Это оказалось ключевой мыслью: мы увидели (это проявилось и в первом варианте его карты), что все упирается в неумение делегировать полномочия, иначе говоря – «принуждать других делать за тебя твою работу». Ведь с таким подходом чем еще, как не ленью и себялюбием, выглядит это в глазах Дэвида? Понимание причин этой позиции оказалось ключом к дальнейшему самосовершенствованию Дэвида.

Из колонки 4 карты явно следует: для Дэвида быть хорошим лидером – значит быть хорошим рабочим (наверняка тут сказалось влияние его семьи и окружения). Он думал, что простые трудяги в буквальном и переносном смысле «пачкают на работе руки», а руководители – заменимые сотрудники с излишним самомнением, которые ведут себя (часто безосновательно) высокомерно. Дэвид был уверен, что «работа руками» важнее и ценнее работы мыслительной. Он добавил к своим базовым представлениям в колонку 4: «Если я не произвожу добавленную стоимость, выполняя работу, которая составляет суть производственной деятельности компании, я не буду вносить в нее свой вклад и окажусь нахлебником».

В общем виде скорректированное базовое допущение Дэвида зазвучало так: «Я считаю, что руководство без реального “делания” ценности не имеет. Я забыл бы свои корни, если бы не работал своими руками. Я считал бы себя эгоцентричным, ленивым и испорченным. Я перестал бы себя уважать». Теперь понятно, почему он так действует. И эти его ощущения – главная причина того, что он не может активнее делегировать работу другим. Иммунная система Дэвида успешно защищает его от ощущения своего эгоцентризма, лени и испорченности. Его действия в рамках этой системы защищают его от «отступничества» и не дают ему приобрести качества, которые он и члены его команды презирают в людях. Он уважает себя как честно работающего человека, тянущего на себе свой груз ответственности. Дэвид открыто смотрит в глаза подчиненным, хотя сейчас он уже руководитель.

Проблема Дэвида носит адаптивный характер: она прямо обращена к его самовосприятию. Обучение делегированию полномочий не относится к разряду технических задач (как наверняка думают многие), связанных с приобретением новых технических навыков. Именно поэтому Дэвиду трудно решить эту проблему с помощью «экспертов» в этом деле. Практические рекомендации не могут добраться до сути того, почему Дэвид, будучи исключительно одаренным и мотивированным человеком из числа современных лидеров, не поручает свою работу другим.

По мере того как Дэвид изучает себя все глубже, он сам (и мы вместе с ним) узнает, насколько важно его отрицательное отношение к делегированию для его самооценки и самовосприятия. Он понимает, что получает огромные преимущества от того, что ощущает свою ценность и важность, выполняя работу самостоятельно. «Я заодно с подчиненными. И я делаю тяжелую работу. Мне нравится чувствовать себя звездой». Дэвид считает, что многое получает от того, как другие оценивают его исполнительское мастерство. «Они видят во мне способного и хорошего “решателя” проблем. Они уважают меня за это».