Простое лидерство - Борис Грундль

Рассматривай бюджет как обещание. Твой сотрудник как бы говорит тебе: «Это цель, которой я в любом случае достигну. Я сделаю для этого все возможное, поскольку компания рассчитывает на мой план».

Путь, ведущий к успеху:

1. Раздели свою сферу деятельности на несколько стратегических направлений.

2. На каждое из этих направлений назначь ответственного работника, который составляет бюджет. Заранее тщательно продумай, в какой форме его лучше составить – либо в виде чисто расходного бюджета (закупки сырья и комплектующих, расходы на производство и управленческую деятельность), либо со статьями доходов и расходов.

3. Обсуди готовый план с сотрудником. Обращай внимание на то, чтобы план был написан на языке финансов. Как правило, после обсуждения план приходится переписывать заново. Сохраняй терпение, даже если его придется менять три-четыре раза.

4. Вместе с сотрудником определи контрольные сроки. С какой периодичностью ты будешь получать письменные отчеты со сравнением плановых и фактических показателей?

5. Создай систему, позволяющую одним нажатием кнопки получить данные об исполнении бюджета.

Первый принцип: ответственность

Жил-был однажды человек, каждый день выражавший недовольство по поводу бутербродов, которые он приносил на работу Как-то раз коллеги, которым эта история уже надоела, посоветовали ему: «Да ты просто скажи жене, какие бутерброды тебе нравятся». Он ответил: «А при чем тут жена? Я сам их делаю!»

Этот анекдот демонстрирует всю суть ответственности. Только от тебя зависит, как ты воспользуешься складывающейся на работе ситуацией. Ты сам делаешь себе бутерброды. Ты никогда не найдешь идеального рая. Но ты обязан реагировать на складывающиеся обстоятельства как лидер.

Если ты возлагаешь вину на обстоятельства, то приписываешь им больше власти, чем они того заслуживают. Это неправильно. Лидеры не жалуются на обстоятельства, потому что таким образом они лишь впустую потратят энергию. Руководители создают такие обстоятельства, которые позволяют получать нужные результаты. Это правильно.

Поэтому всегда начинай с себя. Первый принцип включает в себя три условия, и за каждое из них ты несешь ответственность.

1. Идентификация. Никто не в состоянии взять на себя ответственность за дело, пока не идентифицирует себя с ним. Относишься ли ты со всей страстью к своей фирме, ее персоналу, целям, идеям, продукции? Идентификация себя с компанией – это твоя задача. Никто ее за тебя не выполнит. Разберись сам, что особенного в твоей компании, изучи ее продукцию, научись любить сотрудников, с которыми тебе придется работать. Задай себе вопрос: «За счет чего моя фирма делает окружающий мир немного лучше?» Это не значит, что тебе предстоит стать далеким от жизни романтиком. Но ты должен найти свое место в жизни и твердо стоять на нем.

2. Самомотивация. Не слушай популистских ораторов, которые пытаются мотивировать тебя и других. Если ты будешь руководствоваться чужой мотивацией, то станешь слабым и зависимым. Поэтому научись мотивировать самого себя. Это твоя задача. Стабильную мотивацию дают только цели, к которым ты стремишься всей душой, и уверенность в том, что ты их достигнешь. Если же кто-то попросит тебя мотивировать его, ответь: «Я никого не мотивирую. Я работаю с сотрудниками, обладающими мотивацией». А затем помоги этому человеку поставить перед собой цели, выработать уверенность в себе и добиться результата.

3. Ответственность перед самим собой. Отвечаешь ли ты за все, что происходит в твоей сфере деятельности? Считаешь ли ты успехи команды своими успехами? Если удается сделать что-то действительно существенное, не замалчивай достижение и не приписывай его случайности. Ты должен нести ответственность и за неудачи, и за успехи. Никогда не указывай пальцем на сотрудника, допустившего ошибку. Конечно, ты не можешь отвечать за все события – ты ведь не один в мире. Но ты всегда несешь ответственность за свою реакцию на них. Лишь от тебя зависит, будешь ты жаловаться или скажешь: «Ну и отлично». Лишь тебе принадлежит решение – сдаться или заняться поисками выхода из сложившейся ситуации. Только ты можешь извлечь урок из неудачи и создать более совершенную систему.

Если ты выполнил эти условия, повнимательнее присмотрись к своим подчиненным. Ты различишь среди них людей трех типов: наблюдателей, колеблющихся и игроков.

Наблюдатели только смотрят со стороны, но никогда по-настоящему не участвуют в делах. В лучшем случае они дают советы. У наблюдателей отсутствует идентификация, им требуется мотивация со стороны, и они очень редко берут на себя ответственность.

Колеблющиеся то принимают участие в игре, то довольствуются ролью наблюдателей. У них отсутствует уверенность, поэтому они постоянно переходят с одной позиции на другую и еще не нашли своего места в жизни. У колеблющихся слабая идентификация, очень неустойчивая мотивация и готовность взять на себя ответственность. Когда обстановка осложняется, они предпочитают отойти в сторону.

Игроки хорошо осознают свое место. Они идентифицируют себя с компанией, могут сами себя мотивировать и не боятся ответственности. Они не просто с душой относятся к работе, но и сами являются душой предприятия. Если игрок к тому же обладает энтузиазмом, то у него особенно сильная идентификация и мотивация и он стремится к ответственности.

Путь, ведущий к успеху:

1. Показывай окружающим пример соблюдения трех условий – идентификации, самомотивации и ответственности.

2. Оказывай поддержку в своей сфере деятельности прежде всего игрокам. Так ты создашь культуру ответственности.

3. Настойчиво добивайся исполнения ИОР и бюджетных планов.

4. Не допускай никаких оправданий и отговорок.

5. Четко объясни подчиненным, насколько важны для тебя идентификация, самомотивация и умение взять на себя ответственность.

Второй принцип: ориентация на результат

Хорошие руководители знают, что суть лидерства состоит в совместном достижении результатов. Тебе платят за результаты, а не за усилия. Значение имеет лишь результат, а не потраченные силы. Чем больших успехов ты добьешься за определенное время, тем ценнее ты как работник.

Многие менеджеры не осознают этого и оценивают усилия выше, чем результаты. Таким образом они стимулируют лишь имитацию бурной деятельности. Ведь речь идет не о продолжительности работы, а о ее качестве. Лидеры никогда не докладывают о том, как долго и упорно они работали. Руководители представляют результаты. К тому же ты должен призывать и своих подчиненных.

Учи их ценить результаты выше, чем саму работу, – лишь так можно добиться успеха. Каждый сам несет ответственность за свое отношение к работе. Это не твоя задача. Ты отвечаешь только за результат – и этого более чем достаточно.

Вместе с тем признавай за людьми право на ошибки. Некоторые боятся неудач и делают все возможное, чтобы их работу нельзя было измерить. Ты можешь избавить людей от этого страха, признав их право на ошибку. Ведь ошибка – это тоже результат, из которого можно извлечь уроки. Тот, кто не боится промахов, не боится и их последствий. Однако нельзя допускать, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды и чтобы она объяснялась неудовлетворительным отношением к работе.