Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо

• Выделите ключевые задачи и научитесь смиряться с несовершенством в менее важных проектах. Перфекционистам трудно расставлять приоритеты, поскольку в их глазах всё является критически важным. Заставьте себя выделить 3–5 задач, которые категорически необходимо сделать хорошо, и направьте свою обстоятельность на них, ослабив требования к прочим задачам. Руководителям особенно важно научиться время от времени смиряться с недостаточно хорошими результатами других людей. Если они требуют превосходной работы от всех и всегда, это приводит их к разочарованию, раздражению и стрессам. Ваш перфекционизм перестанет быть деструктором, если в ряде ситуаций вы сумеете принимать несовершенство как норму.

• Откажитесь от перфекционистского поведения. Наиболее трудное задание мы приберегли напоследок. Чтобы вам было легче выполнить его, для начала запишите, как вы обычно ведете себя в тех рабочих ситуациях, которые приводят к каким-либо из описанных выше последствий. Возможно, вы опишете, как ваше навязчивое беспокойство о форме и стиле держит вас в безумном напряжении. Может быть, вы сосредоточитесь на том, как вы прячете важные задачи от подчиненных, опасаясь, что те напортачат. Описывая свой опыт, отмечайте, как в результате ваших действий пострадали вы сами, ваша команда или организация в целом. Затем перепишите ситуацию заново, отказавшись от шагов, диктуемых вашим перфекционизмом. В обновленном сценарии вы можете передать важный проект своим непосредственным подчиненным или поступиться некоторым количеством работы над деталями, решив, что игнорирование этих подробностей не вызовет серьезных проблем. Репетиция такого отказа на бумаге несколько облегчит его и в жизни.

Сотрудники стараются угодить руководству, а не наоборот – по крайней мере таков привычный порядок вещей. Предполагается, что высшее руководство обладает такой властью, что может не беспокоиться о том, что думают люди вокруг и как удовлетворить их потребности.

На деле же мы знаем множество руководителей, которые страстно жаждут угодить другим и которые достигли высот своего положения именно благодаря тому, что умеют считывать ожидания окружающих и соответствовать им. Обычно эти люди чрезвычайно проницательны в том, что касается желаний других. Они отнюдь не бесхребетны и не идут на поводу у окружающих – они обладают острым политическим чутьем и сверхъестественной способностью снабжать нужными ресурсами, сведениями и идеями правильных людей в правильный момент. Они общеизвестны своим умением достигать согласия и вызывают глубокое чувство удовлетворения своими действиями на благо как организации в целом, так и отдельных сотрудников.

Эти качества делают таких людей безумно популярными, но эти же качества способны привести их к провалу. Неприятие конфликтов и ожесточенных споров заставляет их хоронить чуждые мнения, которые следовало бы озвучить. Если руководитель склонен угождать, он терпит фиаско отчасти из-за того, что его компания имеет доступ только к традиционному образу мышления. Нешаблонное мышление, которое служит источником инноваций и смелых начинаний, практически отсутствует.

Карл – глава пищевой компании, в руководстве которой преобладают менеджеры со стажем. Когда он пришел на работу в эту компанию, его сразу отметили как сотрудника с большим потенциалом и стали продвигать наверх, отдавая должное его компетентности и способности «доводить дела до точки», как выразился один из его коллег. Карл потратил много энергии и приложил колоссальные усилия к тому, чтобы разобраться, чего ожидает от него начальство. Он задавал вопросы руководству и другим людям до тех пор, пока не удостоверился, что ясно понимает, чего от него требуют, а затем принялся усердно трудиться, чтобы выполнить эти требования. Карл вовсе не был подхалимом, как можно было бы подумать. Он не льстил своему начальству сверх меры и не говорил руководителям то, что они хотели бы слышать. Карл просто работал напряженнее и действовал умнее большинства для того, чтобы другие люди достигли своих целей. Кроме того, он обладал политической сметкой и устраивал все так, чтобы оказаться в командах, занятых самыми заметными проектами. Люди обращали на Карла внимание, он поднимался с должности на должность, и казалось, что он просто не может ошибаться.

Когда Карл был провозглашен главой компании, это решение было встречено всеобщим одобрением. Карла считали по-настоящему хорошим человеком, который к тому же превосходно разбирается в бизнесе, – и такой выбор представлялся идеальным. Однако в течение первых шести месяцев на новой должности Карл вынужден был вступить в схватку. В состав команды, доставшейся ему в наследство, входил старший вице-президент по имени Дэн, чья результативность стремительно ухудшалась. Дэн манкировал рабочими встречами, срывал сроки проектов и вообще вел себя так, будто был неуязвим. Карл понимал, что ему придется вступить в противоборство с Дэном, однако откладывал неизбежное. Он знал, что Дэн отличается тяжелым характером, и был уверен, что тот придет в бешенство, что бы Карл ему ни сказал.

В конце концов Карл призвал на помощь все свое мужество, встретился с Дэном и сообщил ему, что так дело не пойдет. Дэн моментально вышел из себя и стал пререкаться. Он затребовал себе компенсационный пакет, выходящий далеко за пределы того, что заслуживал (и превышающий все, что компания кому-либо когда-либо давала), однако Карл уступил. Свое решение он объяснил команде тем, что Дэн служил компании верой и правдой на протяжении десяти лет, а потому заслуживает уважительного отношения и компания не должна карать его за безразличие и небрежность, проявленные в последний год.

Как и следовало ожидать, сотрудники Карла отнеслись к этому заявлению скептически. Они не поверили, что Карл не пошел на поводу у Дэна, поскольку Дэн не заслуживал и половины того, что давала ему компания. Случай с Дэном создал опасный прецедент. Еще несколько людей воспользовались слабостями Карла с выгодой для себя, зная, что достаточно закатить истерику, чтобы получить желаемое. Другие члены топ-команды были озадачены решениями, которые принимал Карл: он распределял ресурсы, руководствуясь не тем, какие команды или направления заслуживают их больше прочих, а тем, кто поднимет больший шум. В итоге многие члены исполнительного комитета были раздосадованы, хотя Карл и пытался их успокоить. Он тратил так много времени, заглаживая противоречия и направляя силы на проекты, которые того не стоили, что для компании наступили тяжелые времена.

Осознав, что стремление угодить является для него деструктором, Карл приложил много сил, чтобы справиться с ним, и остался на должности генерального директора. Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере. Хотя Карл по-прежнему любим очень многими, некоторые члены совета директоров считают, что ему «недостает твердости», и кто-то из них, безусловно, пришел к печальному выводу, что он вряд ли сможет проявить достаточную жесткость, чтобы повести за собой компанию.

Мы вовсе не отстаиваем идею о том, что каждый руководитель непременно должен вести себя как несговорчивый сукин сын. Есть множество полутонов. В идеальном случае лидер ясно понимает, когда следует пытаться угодить другим, а когда нет. Или, другими словами, он знает, как и когда нужно идти навстречу требованиям ключевых людей, но принимает разумные решения о том, чьи требования следует удовлетворить.