Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

коллективе, повысить заинтересованность людей продолжать работу

● Помогают корректировать концепцию изменений и стратегию: они предоставляют в распоряжение реформаторов конкретные факты, позволяющие судить о реальности их представлений

● Ослабляют влияние скептиков и корыстных оппонентов: явное улучшение показателей мешает этим людям свернуть назревшие преобразования

● Сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства: дают высшему руководству компании необходимые свидетельства того, что преобразования развиваются успешно

● Ведут к консолидации усилий: сохранявших нейтралитет они склоняют на сторону реформаторов, пассивных сторонников подталкивают к активному участию и т. д.

Во-первых, быстрые результаты укрепляют усилия, что необходимо. Эти небольшие успехи демонстрируют работникам, что их жертвы не остаются напрасными, и силы тех, кто трудится ради изменений, растут.

Во-вторых, активным участникам преобразований они дают возможность немного снять напряжение и отпраздновать первые достижения. Когда люди долгие месяцы живут в состоянии постоянного стресса, здоровье может дать осечку. Устроить небольшой праздник по случаю успеха – благо для души и тела.

В-третьих, работа над достижением первых результатов позволит команде руководителей испытать свои стратегические представления в конкретных условиях. Результаты такого теста могут оказаться очень ценными. Иногда видение целей оказывается не вполне верным. Намного чаще в корректировке нуждается стратегия. Без усилий, направленных на достижение быстрых результатов, недочеты в глобальных вопросах могут выявиться слишком поздно.

В-четвертых, быстрота, с какой улучшаются показатели работы фирмы, – лучшая защита от скептиков и оппонентов. Скорые достижения, естественно, не заставят замолчать недовольных (что определенно неплохо, поскольку разнообразие мнений – гарантия от гибельного единомыслия, которое может заставить компанию броситься с утеса в море и погибнуть), но в состоянии выбить оружие из рук противников и серьезно осложнить задачу клеветникам, не брезгующим ударами ниже пояса. Согласно общему правилу, чем больше в фирме скептиков и активных оппонентов, тем важнее для реформаторов быстрее добиться первых успехов.

В-пятых, явные положительные результаты позволяют сохранить необходимую поддержку со стороны генерального директора. Если высшее руководство фирмы перестает верить в успех начатых преобразований, то растерянность и беспокойство охватывают весь управленческий персонал от менеджеров среднего звена до членов правления компании.

Наконец, что, пожалуй, наблюдается чаще всего, скорые результаты позволяют создать импульс реформ. Выжидающие становятся сторонниками, доброжелатели превращаются в активных участников и т. д. Этот импульс преобразований необходимо сохранять на высоком уровне, ибо, как мы увидим в следующей главе, для завершения седьмой стадии порой необходимы колоссальные усилия.

Результаты нужно планировать, а не надеяться на удачу

Успешный ход преобразований иногда нарушается по простой причине: из-за недооценки быстрого улучшения показателей. Это необычайно важно при проведении фундаментальных изменений в фирме. Но еще чаще кардинальные преобразования начинают буксовать по вине менеджеров, которые не включают в текущий план получение реальных достижений, хотя должны были бы делать это систематически.

– Как вы думаете, какие зримые достижения можно ожидать в течение двух лет с начала активной работы? – спросил я одного из членов команды реформаторов.

– Существуют четыре-пять возможных вариантов, – последовал ответ.

– Вы видите различные возможности?

– Ну да. Если немного повезет, мы сможем значительно сократить издержки либо на участках первичной обработки заказов, либо в группе, выполняющей заказы.

– А вы надеетесь, что повезет? – спросил я.

– Если отдел маркетинга достаточно быстро развернется, могут одновременно возрасти и годовые доходы: сработает наша новая стратегия рыночных ниш.

– Вы рассчитываете увидеть это собственными глазами?

– Да. И я допускаю возможность того, что новое рекламное агентство – одно из них мы сейчас выбираем – сумеет реализовать нашу стратегию на телевидении. Тогда мы покажем рекламный ролик, из которого будет видно, насколько укрепилось наше положение на рынке.

– Вы считаете это возможным?

– Да, любая из этих возможностей вполне реальна.

Вы не услышите подобных диалогов там, где преобразования не встречают существенных затруднений. В этих компаниях скорые успехи действительно приходят, но не вследствие благоприятного стечения обстоятельств. И отношение к ним иное. Руководители таких фирм не ограничиваются молитвами и надеждами на улучшение производственных показателей. Они заранее планируют скорые достижения, принимают нужные организационные меры и добиваются выполнения принятого плана. Здесь не стремятся достичь максимальных текущих показателей за счет ослабления усилий на главном направлении. Замысел тут другой: нужно убедиться в том, что благодаря зримым достижениям высшее руководство поверит в замысел преобразований.

ВОПРОС. Это же очевидно. Непонятно только, почему каждая компания так не поступает?

ОТВЕТ. Для этого имеются по крайней мере три причины.

Прежде всего, чрезмерная загруженность реформаторов мешает планированию быстрых результатов. Возможно, значительное число сотрудников еще не осознает степени неотложности изменений или не удается сформулировать четкую концепцию преобразований. В результате основной процесс развивается не так, как хотелось бы, и руководители прежде всего спешат выправить положение в узких местах. В этой суматохе у людей просто не доходят руки до того, чтобы заняться планированием текущих результатов.

В других случаях реформаторы даже не прилагают заметных усилий, чтобы продемонстрировать первые успехи. Они исходят из того, что в принципе невозможно работать над фундаментальными изменениями и одновременно получать блестящие текущие результаты. Многие тысячи менеджеров крепко усвоили, что необходимо постоянно идти на компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Согласно этой доктрине, если сконцентрироваться на перспективных задачах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими отсюда последствиями; если же направить силы на решение сегодняшних вопросов, то в будущем не следует ожидать блестящих результатов. Их просто отберут другие. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений означает поставить в центр внимания нужды долгосрочной работы, а это не гарантирует хороших текущих показателей. «Безусловно, – считают эти люди, – нужно уделять внимание ближайшему будущему, но нельзя планировать на это время серьезных результатов. Это просто невозможно».

Лет десять назад я, может быть, согласился бы с данной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного топ-менеджера, «задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас и в то же время создать базу для завтрашнего успеха». Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты.

Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, не заинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры ориентируются на перспективу, тогда как задачи менеджеров ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов.

Вся система оценки показателей плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их