Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - Ричард Брэнсон

Ведущие специалисты по мостостроению безуспешно пытались приспособить классический и простой дизайн каменного арочного моста к требованиям Босфорского проекта. Разгневанный отсутствием результатов и не желавший принимать «нет» за ответ (и я как никто понимаю султана), Баязид обратился к еще одному специалисту (это был очень неожиданный выбор) – подающему надежды молодому живописцу и инженеру из Италии по имени Леонардо да Винчи. Увлеченный сложной задачей, да Винчи принялся за работу, впечатляющим результатом которой стал футуристический проект однопролетного моста, парящего над Босфором. Неудивительно, что инженеры и архитекторы того времени, никогда ранее не видевшие таких геометрических концепций, как у Леонардо, пришли в ужас и объявили проект уродливой выдумкой, которую никогда не удастся реализовать.

Как известно любому, кто занимался застройкой в городской черте, получить разрешение на строительство – дело трудное и мучительно долгое, но 500 лет в случае с мостом да Винчи определенно заставляют новыми красками заиграть выражение «лучше поздно, чем никогда». Созданный Леонардо в XVI в. проект (с небольшими изменениями, вызванными появлением в XXI в. новых строительных материалов) в 2012 г. наконец получил добро от городских властей Стамбула. Только представьте, как катапультировало бы мостостроительство из XVI в. в будущее, окажись константинопольские инженеры-луддиты способными выйти за пределы своей зоны комфорта и представить, как гений одного человека мог бы переформатировать привычный им мир. Но история изобилует подобными случаями, и да Винчи был далеко не единственным из великих новаторов, кому приходилось отстаивать свои идеи перед разномастными начальниками, которые понимают и принимают только то, что вписывается в привычные рамки и официальные теории.

Чем дольше я в бизнесе (а дело уже идет к пятидесяти годам), тем более справедливой нахожу известную французскую пословицу «Plus ça change, plus c’est la même chose», что в переводе означает «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому». Я стал замечать, что по сути некоторые из наших самых свежих инноваций – извлечение уроков из похожих инициатив, которые мы внедряли раньше. Полагаю, можно назвать это реинновациями.

В очередной раз отдаю должное Марку Твену – он прекрасно объяснил этот феномен, когда писал Хелен Келлер о плагиате (Келлер обвиняли в плагиате; потом обвинение признали необоснованным): «Все идеи уже были в употреблении – их сознательно или неосознанно извлекли из миллиона внешних источников, и их сборщик каждый день пользуется ими с гордостью и удовлетворением, происходящими из иррационального убеждения, что это он их породил».

Понятно, что это неприменимо к миру технологии, где идеи рождаются с такой скоростью, что даже Марк Твен не мог вообразить, но, если не брать в расчет инновации, основанные на новых технологиях, он был, я думаю, абсолютно прав. Прямо сейчас у нас перед глазами прекрасный пример того, как старое превращается в новое – я говорю про Virgin Money, где мы начали делать для наших банковских клиентов то же, что делали в нашем первом магазине грампластинок в 1970-х гг., а потом в Virgin Atlantic: «проходим лишнюю милю» для наших клиентов и даем им намного больше, чем они ожидают.

И в таком направлении мы двигались с самого начала, с самого нашего первого магазина пластинок в Лондоне, который сразу стал прообразом всего бизнеса Virgin. В отличие от наших голиафов-конкурентов, таких как компания HMV, владевшая сетью бездушных, негостеприимных музыкальных супермаркетов, мы выбрали монти-пайтоновский подход: «А теперь кое-что совсем другое». Мы превратили наш уютный магазинчик в достопримечательность, в место для отдыха, где наши клиенты могли валяться на огромных подушках, расслабляться, слушать в наших наушниках хорошую музыку за чашкой кофе (за счет заведения) и в конце концов (мы надеялись) купить альбом или сингл, чтобы послушать дома. Конкуренты думали, что мы – кучка придурков, но формула «сделать магазин местом, куда люди захотят приходить» работала, и когда наша модель выросла в магазины Megastore, несколько таких магазинов официально признали достопримечательностями для туристов! Магазин в Париже, о котором нам однажды сказали, что он «не в том углу Елисейских Полей», большинство путеводителей включали в список мест «must-see». Этот магазин всегда был забит и туристами, и парижанами – в обычный уик-энд парижский Megastore принимал около 40 000 посетителей. А в Нью-Йорке, как и в Париже, наш выбор места для магазина тоже был «немножко слишком спорным». В 1996 г., когда мы объявили о намерении открыть магазин площадью 5500 кв. м на находившейся в то время в упадке Таймс-сквер, ньюйоркцы предупреждали нас, что район этот настолько неблагополучный, что даже местные стараются его обходить стороной. Но, спасибо Иэну Даффеллу, который пришел к нам из Thorn EMI, чтобы развивать глобальное розничное направление, мы поднажали, и когда наконец магазин открылся, он быстро стал точкой кристаллизации для возрождения Таймс-сквер и окрестностей. К счастью, он скоро стал и одной из самых высокоприбыльных розничных торговых точек в городе – еженедельные продажи превышали миллион долларов.

Но это уже достояние истории. Жертвы эпохи iTunes, оба магазина канули в Лету, хотя парижский какое-то время еще сопротивлялся гравитации и дотянул до середины 2013 г., продержавшись на живых концертах и других мероприятиях. Как и наш самый первый магазин, он до последнего дня оставался достопримечательностью, а не просто местом, где торгуют. Vive la difference!

До появления Virgin Atlantic залы ожидания в аэропортах были довольно унылыми местами, где пассажиры первого класса и члены клуба постоянных пассажиров могли посидеть в удобном кресле, посмотреть единственный канал по телевизору и получить бесплатную чашечку не очень хорошего чая или кофе. Запуская сервис для нашего высшего класса, мы с самого начала понимали, что должны предлагать людям гораздо больше, и не только в воздухе, но и на земле. Та часть дальнего рейса, что приходится на землю, – добраться в аэропорт, добраться из аэропорта до дома или гостиницы, пройти все формальности по убытию и по прибытию – занимает до 40 % всего времени путешествия «от двери до двери». И при этом большинство авиакомпаний волнует, что происходит с их пассажирами, только когда они на борту. И мы решили: ну раз такое дело, значит, мы должны смотреть на вещи шире – у клиента должно остаться хорошее впечатление обо всем путешествии. Такой комплексный подход означал, что мы берем ответственность за перевозку и комфорт пассажира «от двери до двери»: мы включили в сервис лимузин, который вез его в аэропорт и из аэропорта, и принялись за разработку залов ожидания (без подушек на полу). Это должны были быть такие залы ожидания, чтобы пассажиры с нетерпением предвкушали, как они там окажутся, а не просто места, где можно чуть-чуть сгладить неудобства пребывания в аэропорту.

У нас ушло десять лет, чтобы превратить наши клубные лаунжи (Clubhouse Lounges) в такие залы. Здесь пассажир может получить всё: от бара с полным ассортиментом, салона красоты и чистки обуви до легкого перекуса или полноценного обеда в ресторане, массажа, джакузи, бильярдных, бизнес-центров… Плюс многое другое – всё, разумеется, бесплатно. Сначала конкуренты подняли нас на смех, заявив, что мы сошли с ума и роем себе яму, что наши залы – это перебор, ненужная роскошь и затраты, которые мы не потянем. В свою очередь, наши пассажиры были счастливы как дети – и бывшие «лояльные пассажиры» этих самых конкурентов тоже! Сегодня вчерашние скептики бегут за нами, пытаясь повторить успех наших лаунжей, что доказывает правоту нашей концепции – посмотреть, сколько дополнительных факторов мы можем включить в наш продукт и клиентское обслуживание, чтобы выстроить настоящую лояльность наших клиентов и – не подумайте, что мы тут филантропы – привлечь новых.