Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Как видите, одни и те же инструменты могут называться по-разному. Не следует придавать слишком большое значение терминологии. Главное – решить, какой инструмент выбрать и как его применять. К примеру, если вы анализируете рабочий процесс, который состоит из одной-единственной операции, нет необходимости использовать для выравнивания объема работ график загрузки операторов (хотя единичную операцию тоже следует согласовать со временем такта).

Если работа выполняется вручную и не связана с циклом станка-автомата (оборудование работает независимо от оператора), нет нужды в сводной схеме работ. Такая схема используется, когда человек взаимодействует с машиной, а цикл работы машины не зависит от оператора. Этот инструмент призван синхронизировать работу оператора с функционированием машины, чтобы оператор не терял время в ожидании. Кроме того, сводная схема используется, если над созданием одного продукта одновременно работают несколько человек. При этом преследуется та же цель – синхронизировать этапы работы, чтобы устранить ожидание.

Схема стандартизированной работы используется применительно к любой работе с повторяющимися операциями (в первую очередь она нужна для анализа эффективности движений). Здесь нет подробного описания специфики работы, поскольку основное внимание уделяется движениям работника (тот же принцип применим и к изучению работы оборудования). В зависимости от характера работы изучаются крупные перемещения, например ходьба, или более мелкие движения, если речь идет о ручной операции.

Следует уяснить различие между тем, что в Toyota называют стандартизированной работой, и стандартизированными методами работы. В Toyota стараются стандартизировать все элементы работы, однако описание типовых циклических операций по добавлению ценности – итог анализа работы – обычно вывешивается в рабочей зоне. Как мы покажем далее, прочие аспекты работы, которые не носят повторяющегося характера и выполняются вне цикла типовых операций, тоже определяют и стандартизируют, но не описывают в том же формате. К таким аспектам относятся вспомогательные задачи по уходу за оборудованием и знание важнейших принципов и правил, например техники безопасности.

Такое разграничение имеет ряд причин. Одна из них в том, что работа вне цикла, как правило, не добавляет ценности и Toyota не хочет стандартизировать потери в процессе (такова логика TPS – если вы стандартизируете потери, вы готовы с ними смириться). Разумеется, бывают и исключения (отдельные виды работ вне цикла могут добавлять продукту ценность), но таков общий принцип. Другая причина, которая рассматривается в этой главе, состоит в том, что попытки объединить типовые циклические операции и работу нециклического характера в одном документе обречены на провал.

Посещая заводы Toyota, большинство людей видят схему стандартизированной работы, вывешенную в рабочей зоне. Однако описание методов работы – это лишь один из результатов, и не следует считать его конечной целью процесса. Конечная цель – обеспечить надежные результаты за счет устранения вариации.

Понять процесс Toyota нелегко, поскольку методика и комплекс инструментов меняются в зависимости от условий работы. Неискушенному посетителю Toyota кажется, что в компании используется множество методов, форм и схем. Разные подразделения используют эти схемы по-разному[46 - Пример использования стандартизированной работы – сборка. В ходе рабочего цикла автомобиль движется по линии, а члены команды перемещаются с места на место. Описать динамичный процесс работы на листе бумаги очень нелегко. Впрочем, цель всегда одна – изучить движения оператора и поток работы, чтобы устранить вариацию и потери. Охарактеризовать перемещение автомобиля в схеме стандартной работы помогает метод, который называется прокрутка.]. Процесс, который должен обеспечить стандартизацию и согласованность, кажется непоследовательным и противоречивым. Несмотря на кажущуюся непоследовательность на уровне отдельных задач, на уровне процесса в целом мы видим логичный единообразный подход, применяемый в разных ситуациях.

На заводе Toyota в Индонезии доктор Лайкер увидел заламинированную схему стандартизированной работы, оформленную в цвете с использованием цифровых фотографий, и поинтересовался, что это такое. Директор завода объяснил, что, поскольку Toyota стала транснациональной компанией, возникла потребность формализовать подход к стандартизированной работе. Теперь для конкретных типовых операций на сборочной линии разрабатываются международные стандарты, которые учитывают ключевые аспекты работы. Они регулярно обновляются через Интернет. Директор завода может выбрать элементы работы для конкретного производственного задания и объединить их, выравнивая объем работ. При необходимости он может видоизменить эти элементы. Рабочие группы тоже вправе вносить отдельные изменения. Он провел несколько лет в Японии и хорошо знал философию TPS. Директор завода дал понять, что стандартизация, которая берет начало в центральном офисе, и кайдзен на предприятии требуют поиска компромиссных решений. При этом кайдзен на местах неизменно расценивался как высший приоритет.

Те, кто занимается внедрением бережливого производства, часто спрашивают, как разработать процедуру стандартизированной работы и какое программное обеспечение использовать, тогда как на самом деле вопрос нужно поставить иначе: «Чего мы хотим добиться с помощью этого процесса?» Ответ таков: «Мы хотим, чтобы умелые и расторопные работники выполняли работу максимально качественно и эффективно с минимумом потерь». Если вы зададите сэнсэю Toyota вопрос «Как разработать процедуру стандартизированной работы?», он ответит коротко: «Все зависит от обстоятельств» – что поначалу обескураживает, ведь нам хочется получить и внедрить готовое решение. Проблема в том, что «наилучшего метода» на все случаи жизни не существует. Прежде чем определиться с образом действий, следует оценить ситуацию. Нужно разбираться в различных инструментах и возможностях их применения в разных обстоятельствах.

Есть один анекдот про механика, которого пригласили починить станок. Обследовав станок, механик достал из сумки с инструментами молоток и легонько постучал по станине. Станок заработал! Механик убрал молоток и протянул клиенту счет. Увидев, что механик оценил свою работу в 500 долл., клиент изумился. «Неужели пара ударов молотком стоит 500 долл.?» – спросил он. Механик кивнул: «Вы правы, счет нужно исправить» – и выписал новый счет, где значилось следующее: «Ударил молотком – 1 долл. Знал, куда ударить, – 499 долл». Важно хорошо понимать, как использовать инструменты стандартизированной работы в различных ситуациях. Это понимание приходит с опытом. Никто не даст вам простого ответа. Комплекс инструментов зависит от специфики работы.

Рассуждайте, как крестьянин, который выращивает рис

Идеи, изложенные в этой главе, могут поставить читателя в тупик. Оказывается, нельзя заниматься развитием людей, не разбив каждую операцию на элементы, не решив, как выполнять каждый элемент, и не составив четкой документации с соответствующим описанием. А ведь на это могут уйти годы! Однажды нам пришлось посетить «образцовый завод, освоивший бережливое производство», где повсюду висели красиво оформленные схемы стандартизированной работы. Менеджеры рассказали, что они побывали на заводе Toyota и ее подход к стандартизированной работе не произвел на них особого впечатления. И тогда они решили превзойти Toyota. Они не просто описали все составляющие работы, как это делают в Toyota, но и снабдили схемы стандартизированной работы фотографиями каждого этапа. Кроме того, они решили, что все схемы стандартизированной работы должны быть оформлены в едином стиле на самом высоком уровне, включая хороший английский. Как этого добиться? Схемы, оформленные в разных подразделениях, выглядели по-разному, а работа над ними требовала немало времени. И они решили нанять на лето школьную учительницу английского, чтобы та расписала процедуру стандартизированной работы для всех операций. Менялись ли эти схемы впоследствии? Разумеется, нет! Они были «стандартизированы».