Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение - Джон П. Стрелеки

компаниях, которые плохо удовлетворяют потребности клиентов, поэтому они уходят, а после этого расходы на рекрутинг и подготовку новых кадров взлетают до небес. И сверх всего этого падает продуктивность, потому что среди ваших людей так много новичков и потому что вы не можете привлечь лучших работников.

– Почему компании так поступают, Томас?

– Я думаю, большинство людей постоянно имеют дело с уровнем услуг ниже среднего, и поэтому они начинают считать, что это норма, что это приемлемо. Так что когда эти люди попадают на позиции руководителей в своих компаниях, они выдают те же низкокачественные результаты. Они либо считают, что ниже среднего – это достаточно хорошо, либо просто не знают, как делать это лучше.

Подумайте об этом вот с какой стороны, Марк. Предположим, вы приехали из Испании и пытаетесь выучить английский. Вы входите в помещение, в котором находится тысяча англоговорящих людей. Девятьсот девяносто из них – американцы, а десять – австралийцы. Насколько вероятно, что вы заговорите с кем-то из Австралии?

– Не слишком вероятно.

– Именно. Так что после того как вы в течение вечера переговорите с множеством людей, ваше впечатление о том, как надо говорить по-английски, вероятно, будет основываться на том, как по-английски говорят в Соединенных Штатах. Кстати, если бы носитель английского языка попытался после этого опыта учить вас и при этом говорил с австралийским акцентом, вероятно, вы сказали бы ему, что он говорит неправильно.

Я думаю, то же самое происходит в ситуации с людьми и руководством. Люди видят, как руководят большинство лидеров, а потом подражают большинству. Они исходят из такой посылки: поскольку большинство руководителей, которых они видят, поступают примерно одинаково, значит, это должно быть правильно. Увы, как вы заметили, большинство потребительских впечатлений, которые являются прямым результатом этого типа руководства, оставляют желать лучшего. Так что в результате мы имеем еще больше людей, плохо справляющихся с работой руководителей, что приводит к еще более посредственным взаимодействиям с потребителями. Образуется порочный круг.

Время от времени появляются отдельные руководители или компании, которые просто это поняли. «Нордстром», «Старбакс», «Саутвест Эйрлайнз», «Гугл» – образцовые мировые компании. Они делают дело не так, как делают его все остальные. По какой-то причине они сумели вырваться из системы представлений, столь свойственной многим людям.

– И какова причина?

– Полагаю, дело в руководителях. Всё начинается с одного руководителя или небольшой группы руководителей, которые формируют компанию, ставя во главу угла свою собственную Цель Существования, или ЦС, как я предпочитаю ее называть. Эта цель – то, что интересует их, наполняет воодушевлением и энтузиазмом; то, что их удовлетворяет. Вероятно, это еще и часть их Большой Пятерки для жизни, хотя они, возможно, никогда прежде об этой концепции не слышали. Потом их бизнес начинает расти и привлекать прекрасных руководителей, так что у людей в такой компании есть перед глазами непрерывный поток образцов для подражания, которые, если использовать мою прежнюю аналогию, говорят на языке, отличающемся от языка большинства.

Эти лидеры, в отличие от большинства, говорят на языке увлеченности своим делом, желания делать его хорошо, выполняя обещания, – не только потому, что в этом и состоит здравый смысл бизнеса, но и потому что таковы они есть. Они говорят на таком языке, в котором есть место мнению покупателей. И в силу всего этого покупатели их обожают, работникам нравится быть частью компании, и поэтому такие компании получают высокие прибыли.

Марк поднял руку.

– Томас, вы когда-нибудь анализируете то, что происходит в компаниях, которые не говорят на языке успеха?

– Марк, как вы уже не раз от меня слышали, руководство начинается с головы. Если компания неуспешна, за это несет ответственность ее руководитель. Это суждение может показаться резким, но я не трачу свое время на дела с людьми или компаниями, которые не говорят на языке успеха. Если собираетесь фокусироваться на одной цели, выбирайте правильно.

– Фокусироваться на одной цели?

– Да, один из принципов, которым я учу всех своих людей, Марк, это фокусироваться на одной цели. Представьте, что вы сидите в номере отеля, и тут раздается стук в дверь. За дверью обнаруживается незнакомец, который говорит, что у него для вас прекрасные новости. Очень старый, очень эксцентричный родственник, которого вы в глаза не видели, поместил клад с двадцатью миллионами долларов на вершине горы Маккинли. Деньги лежат в сундуке, который невозможно открыть, если у вас нет ключа, и этот незнакомец вручает вам ключ от сундука и билет на самолет, вылетающий к горе. Ваш рейс отправляется через пять часов.

Марк рассмеялся.

– На мой взгляд, это звучит заманчиво!

Томас улыбнулся ему.

– Вот только есть еще один момент, Марк. Ловушка заключается в том, что вы должны быстро подняться на гору Маккинли, чтобы получить эти деньги. Если вы не доберетесь до вершины меньше чем за двадцать четыре часа, денег вы не получите. Что еще хуже, если вы не сядете на свой самолет, или не доберетесь до вершины за двадцать четыре часа, или вообще не станете пытаться добраться до вершины, то вашу жизнь заберет киллер, которого нанял на этот случай ваш эксцентричный родственник.

Марк снова рассмеялся.

– А вот теперь звучит уже не так хорошо!

Томас кивнул.

– И представьте, Марк, вот вы стоите с ключом и авиабилетом в руках и решаете спуститься вниз, в лобби, чтобы чуточку перевести дух и все это обдумать. Но по какой-то случайности вы выходите из лифта на этаже, где расположен конференц-зал, а не лобби. И судьбе так угодно, что прямо перед собой вы видите гигантский плакат, объявляющий, что как раз сейчас здесь проходит тематический съезд «Восхождение на гору Маккинли».

Опять же по чистой случайности, когда вы входите в конференц-зал, присутствующие уже разделились на три группы. Первая группа – это люди, которые пытались совершить восхождение на Маккинли и не сумели этого сделать. Вторая группа – это люди, которые взошли на Маккинли, но им потребовалось на это больше двадцати четырех часов, а третья группа – люди, которые совершили восхождение на Маккинли и добрались до вершины меньше чем за двадцать четыре часа.

Ваш рейс вылетает через пять часов, Марк. С кем вы пойдете разговаривать?

– С людьми, добравшимися до вершины меньше чем за двадцать четыре часа.

– Серьезно? И вы не хотите узнать, что делали все остальные? Те, кто не добрался к вершине меньше чем за двадцать четыре часа? Вы не хотите узнать обо всех их ошибках?

– Нет – если от этого разговора зависит моя жизнь.

– Вот это и есть фокус на одной цели, Марк. Каждый