Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Оллила как генеральный директор Nokia и Алахухта как глава NMP взаимно дополняли друг друга. Оллила в основном занимался финансами и отношениями с акционерами и правительством, а Алахухта – операционным руководством в NMP. У них были настолько разные стили работы и навыки межличностного общения, что они не могли развить близких рабочих отношений. Симптоматично, что, в то время как Оллила встречался один на один с Калласвуо как минимум каждый день, а с Ала-Пиетиля несколько раз в неделю, его встречи с Алахухта были менее частыми. К 2003 году глава грозного NMP, Алахухта, многими во внешнем мире всё больше воспринимался как де-факто генеральный директор Nokia.

Сам Оллила также начал выражать неудовлетворенность тем, что, сильно и быстро разрастаясь, NMP потеряла гибкость, инновационность и предпринимательский дух, присущие ей в предыдущие годы. Он чувствовал, что, если Nokia собирается продолжать играть ведущую роль в повестке дня таких развивающихся областей, как мультимедиа и предприятия, и предотвращать угрозы со стороны конкурентов (самых разных, как Microsoft и RIM) и соперников в сфере традиционных мобильных телефонов, группе нужно будет реорганизоваться в более маленькие, гибкие и проворные бизнес-подразделения. Сопоставление с другими ведущими ИКТ-компаниями показало, что матрица является лучшей структурой для развития инновационного бизнеса.

В сентябре 2003 года Оллила объявил, что в начале следующего года Nokia будет реструктурирована в матричную организацию[10]. Как объяснил Алахухта: «Нам нужно было отделить M [Мультимедиа] и ES [Корпоративные решения] от производства мобильных телефонов, делая упор на ниши и приближая дифференцированные возможности к клиентам. Они использовали единые технологические платформы. NMP выросла в подразделение стоимостью 24 миллиарда евро. Было не очень хорошо иметь такой огромный унитарный ключевой бизнес. Разделение NMP на M, ES и MP [Мобильные телефоны] с собственными руководителями и вертикальным контролем было способом достигнуть баланса». Однако многие люди рассматривали реорганизацию как способ остановить растущее влияние Алахухта – один менеджер предположил, что Оллила применял на практике один из своих принципов управления, заключающийся в том, что «лейтенанты не должны превращаться в баронов».

Внутри новой матричной организации было 4 вертикальные бизнес-группы. Продукты из 9 областей деятельности NMP были разбиты на 3 новые группы: Мобильные телефоны, Мультимедиа и Корпоративные решения. Группа Мобильных телефонов поглотила всю ключевую деятельность NMP как на развитом, так и на развивающемся рынке. Мультимедиа включила в себя DCU и Мобильные данные, чтобы сфокусироваться на новых областях мобильных изображений, игр, ТВ и цифровых услуг. Группа Корпоративных решений схожим образом приобрела исследовательский мандат на рост предложений Nokia для деловых клиентов. Неизменная NET была 4-й вертикальной бизнес-группой.

Главной задачей во внедрении новой организации было сделать возможной стратегическую дифференциацию между Мобильными телефонами, Мультимедиа и Корпоративными решениями, в то же время получая выгоду от интеграции ресурсов в этих трёх бизнес-группах. С этой целью они разделили общие платформы маркетинга, продаж, логистики, закупок, технологические платформы, политику, уже успешно внедрённую для процессов «бизнес-инфраструктуры», и информационные системы, а также и другие функции корпоративной поддержки. Каждая бизнес-группа также стала использовать центральную исследовательскую функцию для базового технологического и передового продуктового проектирования. Symbian превратилась в единую платформу программного обеспечения среди трех телефонных групп, хотя каждая могла разрабатывать и адаптировать её с учётом своих специфических требований. NET сохранила высокую степень независимости в матрице, так как была не сильно интегрирована в горизонтальные функции, которые связывали три унаследованных бизнеса NMP.

Когда новая матричная структура была введена в январе 2004 года, самым большим сюрпризом стали новые управленческие роли. Калласвуо переместился со своей многолетней корпоративной должности CFO, чтобы возглавить группу Мобильных телефонов. Ваньоки, как чемпиону многих попыток вывести NMP в новые передовые области, была передана новая группа Мультимедиа. Корпоративные решения, чей штаб располагался за пределами Финляндии – ближе к основным корпоративным клиентам в США, искали нового главу в отдел IT-индустрии. Несколько месяцев спустя Мэри МакДоуэлл займёт эту должность после 16 лет, проведённых в Compaq и HP. Менеджеры среднего звена, зачастую имеющие прошлое в продажах, маркетинге и логистике, были отобраны для руководства продуктовыми линейками внутри каждой вертикальной бизнес-группы.

В управлении функциями горизонтальной поддержки главными были Пертти Корхонен, контролировавший технологические платформы, вместе с двумя крупными игроками Nokia – Ала-Пиетиля в качестве главы клиентских и рыночных операций, и Алахухта, занимающегося исследованиями, стратегией и деловой инфраструктурой.

Новая структура восстановила корпоративную роль и гарантировала более чёткое разделение между задачами корпорации и предприятий. Мощь и авторитет теперь безоговорочно принадлежали корпорации, а не бизнес-группам. Nokia могла вновь управляться (почти) как финансовый конгломерат с корпоративной группой, «руководившей с помощью цифр» и устанавливавшей жёсткие требования к производительности.

В марте 2004 года меня пригласили поговорить со старшими руководителями Nokia о преимуществах и опасностях матричной организации. Среди рисков, которые я выделил, были:

– паралич, причины которого лежали во внутренней борьбе и медленном принятии решений;

– рост «культуры соперничества», когда небольшие успехи и победа над внутренними соперниками определяли поведение;

– децентрализованный взаимный отбор, который подкрепляет положение тех, кто уже силен и влиятелен, в ущерб инновационным новичкам;

– приоритет производительности подразделений над общим успехом.

В конце презентации Алахухта повернулся к своим коллегам и сказал: «Нам нужно внимательно отнестись к этим вопросам».

Однако события опередили Nokia, и вскоре с новой матричной структурой начали возникать проблемы.

Члены «команды мечты» Nokia, Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, не только успешно управляли автономными бизнес-группами во время исключительного роста. Как объяснил Корхонен: «Близкие отношения между Матти, Пекка и Сари позволили им использовать взаимодополняемость компаний, объединять оперативную стратегию и выполнять необходимую работу». Другими словами, они всегда играли сильную интеграционную роль. Однако, не проведя консультаций, Оллила переместил двух из этих опытных бизнес-лидеров для управления функциями поддержки и таким образом уничтожил крайне успешный неформальный механизм интеграции. При этом и сам он не выполнял эту роль (хотя, как это ни парадоксально, к 2004 году он совмещал роли председателя и генерального директора и был де-факто COO).