Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Классы обслуживания обычно определяются на основе ожидаемого экономического эффекта. Стикеры разного цвета, каталожные карточки или талоны назначаются для каждого класса и четко идентифицируют класс обслуживания для любого запроса, как показано на рис. 11.1. Отдельные «плавательные дорожки» на стене карточек определяют соотнесенность с классом обслуживания.

Рис. 11.1. Стена карточек с цветными карточками, соответствующими классам обслуживания

Каждый класс обслуживания имеет собственный набор правил, который влияет на то, в каком порядке обрабатываются элементы при прохождении через канбан-систему. Класс обслуживания явно соответствует обещанию, данному заказчику. Ниже приведен краткий набор определений классов обслуживания. Хотя этот набор не является точным воспроизведением тех, что используются в конкретных реализациях Канбана, это довольно точное обобщение классов обслуживания в данной сфере.

В этом наборе примеров предлагается четыре класса обслуживания, а в целом их количество не должно превышать шесть. Если классов больше, то управлять ими сложно. Количество классов обслуживания должно быть небольшим, чтобы все заинтересованные лица – члены команды и внешние игроки – могли их запомнить, но достаточным для обеспечения гибкости при обработке запросов пользователей.

Ускоренный класс обслуживания (другое название – «серебряная пуля») хорошо известен в области производства. Типичен такой сценарий: продажники пытаются выполнить квартальный план, а у клиента есть бюджет, который требуется потратить к концу финансового года. Клиент долго откладывает решение о приобретении, но наконец делает выбор как раз к концу текущего финансового года. Заказ размещается, но возможен только в случае поставки до дедлайна. Производитель соглашается с ценой и количеством и принимает заказ, который должен быть выполнен, доставлен и представлен к оплате ранее последнего дня квартала. Такой заказ обычно поступает в работу через офис вице-президента по региональным продажам и снабжается запросом на ускорение работы в связи с жесткими временными рамками и своей ценностью.

Способность ускорять обслуживание дает поставщику возможность в трудных обстоятельствах удовлетворить потребности покупателя. Однако ускорение работы над заказами оказывает негативное влияние на цепочки поставок и системы распределения. В промышленности и организации управления производством известно, что ускорение работы увеличивает как объем незавершенного производства, так и время выполнения других, неускоренных заказов. Бизнесу предстоит сделать выбор, стоит ли ценность конкретной продажи альтернативных издержек, связанных с откладыванием других заказов, и дополнительных издержек на незавершенное производство. Если компанией хорошо управляют, то выгоды ускорения превзойдут издержки, вызванные более длительным временем выполнения (и влекущие потенциальные потери заказа), и затраты на выросший объем незавершенного производства.

Промышленные компании часто устанавливают правила, ограничивающие число ускоренных запросов. Нередко также назначают фиксированное число так называемых серебряных пуль, которые региональный вице-президент по продажам может одобрить за определенный период. Таким образом, термин «серебряная пуля» стал служить синонимом ускорения производства или распределения.

К сожалению, ситуацию усложняет то, что термин «серебряная пуля» уже использовался в области разработки ПО. Фред Брукс называл так конкретное изменение в технологии или процессе, которое создает существенное (в десять и более раз) повышение производительности программиста. Поэтому я рекомендую название «ускоренный класс обслуживания». Правда, компании, которые занимаются промышленным производством, или организации, где руководство знакомо с промышленностью, явно предпочитают термин «серебряная пуля». В этом нет ничего плохого, если представители индустрии понимают разницу в значениях.

В середине февраля 2007 года в мой офис пришел разработчик и спросил, знаю ли я о проблеме с сервисной платформой, которую мы использовали для работы с кредитными карточками. Я ответил «нет», и он объяснил ситуацию. Судя по всему, поставщик обнаружил, что поддерживать кодовую базу слишком сложно, поскольку разработчики добавляли все новые функции к платформе – это обычное дело. Чтобы удовлетворить спрос на новые функции в 2006 году, они полностью заменили платформу новой системой, имевшей совершенно другой интерфейс прикладного программирования (API).

Об этом проинформировали всех клиентов и за 15 месяцев предупредили, что прежняя система будет выключена после 31 марта 2007 года. Иными словами, если не обновить системы для использования новой платформы, то 1 апреля 2007 года мы будем отрезаны от интернет-торговли. Это влекло за собой существенные неудобства для бизнеса, который большую часть выручки получал от продаж в интернете, не говоря уже об ощущениях владельца фирмы. У нас оставалось всего шесть недель, чтобы внести необходимые изменения и выпустить новый код. Карточка на эту работу поступила в нашу канбан-систему. Дополнительная информация на карточке должна была привлечь внимание к затратам и ущербу от опоздания, а также позволить команде самостоятельно ускорить обработку элемента и обеспечить своевременное выполнение задания.

С таким запросом мы сталкивались не впервые. До этого поступил запрос на интеграцию IT-систем от приобретенной нами компании. Назначенная «фиксированная дата» была выработана исходя из обоснования приобретения, где указывалась существенная экономия с 1 февраля того же года.

Судя по всему, возникает своего рода тезис, или шаблон: некоторые запросы связаны с крупными контрактными обязательствами, другие – с нормативными требованиями (обычно исходящими от федерального правительства), а еще часть – со стратегическими инициативами, например с приобретением другого бизнеса.

Подобные запросы были связаны с серьезными затратами на отсрочку, прямыми или косвенными, которые обычно укладывались в одну из двух категорий: 1) наступал день, когда компания подвергалась штрафу (или иному финансовому наказанию) – прямая, конкретная потеря денег из собственного кармана, связанная с нормативными обязательствами или сроками, прописанными в контракте; 2) требовалось прекратить какую-то деятельность, например продажу определенного вида товара или работу в какой-либо сфере юрисдикции, вплоть до выполнения требований. Второй тип расходов относится к косвенным – это расходы по упущенной возможности, потенциально утраченной выручке за период отсрочки. Оба типа отражены на рис. 11.2.