Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу - Раджендра С. Сисодиа

Хороший поставщик может выбирать клиентов, с которыми ведет бизнес. Клиент, недобросовестно относящийся к поставщикам, то есть не считающий их настоящими партнерами, с которыми нужно выстраивать взаимовыгодные отношения, не заслуживает их лояльности. При первой возможности хорошие поставщики переведут большую часть своего бизнеса на более адекватных клиентов и сократят или вообще прервут отношения с клиентами недобросовестными. Каждая компания должна стремиться к таким отношениям с поставщиком, чтобы тот мог назвать ее любимым клиентом. Большинство компаний были бы рады оказаться в списке 100 лучших работодателей, который составляет журнал Fortune, получить признание за высокие доходы или высочайший уровень клиентской поддержки. Однако ваша компания должна стремиться также к тому, чтобы быть среди лучших в своих отношениях с поставщиками. Так вы получите самых хороших поставщиков и обеспечите себе более конкурентный бизнес. Чтобы достичь этого, представьте себе, что ваши поставщики – это ваши покупатели, а стало быть, к ним надо относиться справедливо, понимать их нужды, не забывать об их доходах от совместного ведения бизнеса и искать способ упрочить отношения с ними.

Компании могут работать с поставщиками в режиме сделок или в режиме постоянных отношений. Работающие в режиме сделок каждый раз стараются добиться наиболее выгодных для себя условий, однако таким образом они отказываются от многих благ, которые можно было бы приобрести, реши обе стороны установить долгосрочные взаимовыгодные отношения. Сознательный бизнес ищет именно таких выгодных обеим сторонам длительных отношений, предполагающих порядочность компаний и поставщиков. Среди выгод – снижение со временем расценок, более высокое качество, лучшее знакомство с требованиями компании, поддержка в трудные времена, снижение риска для обеих сторон и больше возможностей для инноваций. Установив прочные отношения с поставщиками, бизнес может создать больше ценностей для себя, поставщиков и других заинтересованных лиц.

Whole Foods Market ежедневно напрямую общается с покупателями, и мы можем передать их отзывы в нашу сеть поставщиков, сообщив, что именно им нравится и не нравится, насколько дорогими они считают те или иные товары, насколько оправдана дифференциация продуктов. В то же время наши поставщики озабочены постоянными инновациями, создавая новые продукты и внося улучшения в существующие. Наше партнерство приводит к взаимовыгодным отношениям, при которых процветает Whole Foods Market, а также наши покупатели и десятки тысяч поставщиков, с которыми мы имеем дело.

Хотя ценны все поставщики, некоторые из них важнее других в деле достижения успеха в бизнесе; таких поставщиков следует рассматривать как партнеров. Если поставщики необходимы для создания конкурентного преимущества, бизнес должен стремиться к тому, чтобы они стали сильнее и устойчивее. При создании сети поставщиков задайте себе такие вопросы: кто из этих поставщиков способен дать нам конкурентное преимущество? Отношения с кем важнее всего для успеха дела? Как лучше строить с ними партнерские связи? Как создать доверие? Как стать более прозрачными? Поддержат ли эти поставщики наше стремление к долговременным отношениям?

Даже такие отношения с поставщиками, которые, на ваш взгляд, не так важны для бизнеса, могут в перспективе обрести большое значение. Например, кажется, что покупка электричества у местного оператора – это рутинное действие. Но на самом деле оно может стать основой взаимовыгодных отношений. Whole Foods Market близко сошлась с некоторыми из наших поставщиков электроэнергии, поскольку мы приветствуем различные экологичные энергетические технологии – топливные батареи, а также батареи, работающие на энергии солнца и ветра. Многие наши магазины получают электричество в основном от топливных батарей; это получилось во многом благодаря нашему партнерству с коммунальными компаниями и другими поставщиками электроэнергии.

Восприятие поставщиков как партнеров резко контрастирует с гораздо более распространенным взглядом на поставщиков как на противников, из которых бизнес стремится извлечь как можно больше прибыли при минимально возможных вложениях. Каждая сторона хочет добиться от другой как можно большего. Переговоры – это борьба за власть, перетягивание каната, при котором победители получают непропорционально большую часть преимуществ. Этот подход вреден и угрожает благополучию обеих сторон, а также других заинтересованных лиц. Бизнесу необходимы сотрудничество и совместные действия с поставщиками, чтобы создать ценности для покупателей. Прочные отношения с поставщиками, доверие к ним и взаимные инновации порождают наибольшие ценности для покупателей и приносят конкурентные преимущества на рынке.

Многие компании уже пострадали, а другие находятся под угрозой из-за дурных отношений с поставщиками. Если поставщиков выжимать досуха и агрессивно требовать скидки за пределами их финансовых возможностей или вопреки их представлениям о чувстве справедливости, они могут уступить на краткий срок, не имея иного выбора, но доверие к вам серьезно поколеблется. Со временем они, возможно, попытаются вернуть себе прибыль, ухудшая качество, сокращая количество услуг или экономя на безопасности – все это принесет вред бизнесу покупателей.

Один из самых известных примеров дурных отношений с поставщиками относится к 1992–1993 годам, когда царем и богом отдела закупок General Motors был Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа. Методы работы Лопеса с поставщиками характеризуются как нетипично жесткие. Когда General Motors стремилась добиться запланированного дохода, он принял одностороннее решение о сокращении выплат поставщикам, заявив, что если те не пойдут на снижение цены, то корпорация больше не будет иметь с ними дела. В краткосрочной перспективе у большинства поставщиков не было выбора: General Motors во многом определяла их общие продажи, и немедленный отказ от сотрудничества разрушил бы их бизнес. Эта тактика позволила General Motors сэкономить порядка 4 миллиардов долларов, а Лопес обрел культовый статус в компании и во всей отрасли (благоволили ему и аналитики с Уолл-стрит). Однако такое обращение было сочтено поставщиками глубоко оскорбительным. В последующие годы лучшие из них стали отходить от бизнеса General Motors и сосредоточились на более благодарных покупателях. В результате корпорация потеряла связь с лучшими поставщиками всей автомобильной промышленности – с ней остались только те, кто предлагал не только низкие цены, но и низкое качество вкупе со старомодным подходом.

К сожалению, такой близорукий подход встречается сплошь и рядом. Более того, во всей отрасли Лопес считался героем, и за его услуги разгорелась настоящая война между Volkswagen и General Motors.

Культивирование и укрепление отношений с наиболее новаторскими поставщиками, предлагающими самые важные товары и услуги, крайне необходимо для получения конкурентных преимуществ и устойчивого успеха в бизнесе. Наиболее важный поставщик для Whole Foods Market – крупная публичная компания United Natural Foods, Inc. (UNFI), у которой мы осуществляем примерно 30 % от общего числа наших закупок. Whole Foods – крупнейший клиент UNFI, на нашу компанию приходится 36 % общих продаж поставщика. UNFI также хранит и распространяет большую часть товаров нашей частной марки Whole Foods. Долгие годы мы неуклонно работали на укрепление отношений с UNFI. У нас десятилетний контракт с этим поставщиком, но на самом деле контракт обновляется каждые пять лет. Мы идем на это, потому что стремимся сохранить наше сотрудничество и партнерство с UNFI, основанные на высоком доверии, и хотим, чтобы наш поставщик даже подумать не мог, что мы пытаемся извлечь какую-то выгоду в обход него.