Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Между словами, которыми оперируют в организациях, и целями, к которым они стремятся, лежит политика, которую они проводят, дабы преобразовать первое во второе. Здесь тоже можно заметить ранние предвестники нового подхода. Например, многие компании в последнее десятилетие затратили много времени и сил на выработку принципов корпоративной этики. Однако не заметно, чтобы примеры неэтичного поведения стали более редкими. Хотя эти принципы могут представлять определенную ценность, в качестве политики они способны приводить к непредвиденным последствиям в виде сдвига целенаправленного поведения от схемы типа I к типу X. Вот как это объяснял преподаватель Гарвардской школы бизнеса Макс Бэйзерман:

Представьте, например, организацию, которая пропагандирует позитивные ценности, в частности, стремится сделать мир лучше, создавая рабочие места для самых разных категорий сотрудников. Если свести эту моральную позицию к перечню пунктов, позитивные ценности неожиданно оказываются просто набором требований, которым должна удовлетворять организация, чтобы продемонстрировать, что не занимается дискриминацией.

Теперь очевидно, что для организации важно не столько декларируемое равенство и единение людей, сколько проставление галочек, указывающих, что она все делает правильно (и поэтому защищена от судебных исков). Раньше ее работники были внутренне мотивированы поступать правильно, а теперь у них есть внешняя мотивация — стараться, чтобы компанию не завалили судебными исками и штрафами.

Иными словами, люди могут отвечать минимальным этическим стандартам, позволяющим избегать наказания, но эти принципы не сделали ничего для повышения значимости целей в корпоративной среде. Гораздо эффективнее было бы использовать потенциал автономии для выработки максимального высоких целей. Два следующих примера продемонстрируют, что я имею в виду.

В первую очередь отметим, что многие психологи и экономисты пришли к выводу, что корреляция между деньгами и счастьем достаточно слабая, что обладание состоянием, превышающим определенный (и довольно скромный) порог, не приносит людям более высокого уровня удовлетворенности. Но некоторые ученые дополняют это наблюдение новыми деталями. По данным Лары Экнин и Элизабет Данн, социологов из Университета Британской Колумбии, и Майкла Нортона, психолога из Гарвардской школы бизнеса, как именно люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. В частности, расходование денег на других людей (купить цветы супруге вместо MP3-плеера для себя) или на благое дело (пожертвовать религиозному учреждению вместо того, чтобы потратить деньги на стилиста) может действительно повысить наш уровень субъективного благополучия. Данн и Нортон предлагают сформировать на основе открытого ими «просоциального» расходования средств корпоративную политику. Согласно материалу, опубликованному в The Boston Globe, они убеждены, что «компании могут повысить эмоциональное благополучие своих служащих, выделяя часть своего бюджета на благотворительные цели и выдавая сотрудникам суммы для пожертвований, что сделает их счастливее и принесет пользу благотворительным учреждениям, на которые падет их выбор. Иначе говоря, передача отдельным людям контроля над тем, как организация возвращает свои долги обществу, могла бы больше сделать для повышения уровня их удовлетворенности, чем еще один финансовый стимул из категории «если–то».

Другое исследование предлагает второй возможный рецепт политики, ориентированной на цели. Врачи в известных заведениях вроде клиники Майо[19] сталкиваются с нагрузками и требованиями, которые способны довести их подчас до полного истощения. Но исследование, проведенное в этом престижном медицинском учреждении, показало, что предоставление медикам возможности тратить один день в неделю на тот аспект их работы, который наиболее значим для них, будь то уход за больными, исследовательская или общественная работа, может снижать физическое и эмоциональное истощение, сопровождающее такого рода работу. Врачи, участвовавшие в пробном применении этой политики, имели вдвое меньшие показатели истощения, в отличие от тех, кто не принимал в нем участия. Рассматривайте это как «20% времени», потраченные с целью.

Каждый год около 1300 учащихся заканчивают Университет Рочестера и начинают свое путешествие в мир, который их родители и преподаватели привыкли называть реальным. В 2008-м Деси, Райан и их коллега Кристофер Нимиц решили опросить группу будущих выпускников относительно их жизненных целей, а затем проследить за ними на начальном этапе их карьеры, чтобы посмотреть, как у них пойдут дела. Хотя значительная часть социологических исследований проводится на студентах-добровольцах, ученые редко продолжают наблюдать за испытуемыми после того, как они получают дипломы и выходят за ворота университетского кампуса. Тогда как наши исследователи решили сфокусироваться на том временном интервале, который следует за окончанием колледжа, поскольку он представляет собой «критический период развития, характеризующийся переходом людей к взрослой идентичности и взрослой жизни».

Некоторые студенты Университета Рочестера демонстрировали то, что Деси, Райан и Нимиц называют «внешними устремлениями», например, желание разбогатеть или стать знаменитым, то, что мы могли бы назвать «корыстными целями». Другие имели «внутренние устремления»: помогать другим сделать свою жизнь лучше, повышать образование, развиваться, то, что мы могли бы назвать «целями предназначения». Затем, после того как эти студенты проводили в реальном мире от года до двух, исследователи решили выяснить, как у них идут дела.

Люди, преследовавшие цели предназначения и считавшие, что следуют этому пути, сообщали о более высоких уровнях удовлетворенности и субъективного благополучия, чем во время учебы в колледже, и очень низких уровнях тревожности и депрессии. В этом, вероятно, нет ничего удивительного. Они поставили перед собой значимую личную цель и чувствовали, что движутся к ее достижению. В этой ситуации многие из нас, скорее всего, тоже чувствовали бы себя совсем неплохо.