Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо - Максим Дорофеев

Рис. 56. Зависимость количества сделанного от количества впихиваемого

Впихивание не только вредит личной эффективности, но и чревато кратным снижением производительности целых организаций. Элияху Голдратт в своей Сателлитной программе{81[145] рассказывал о своем опыте работы с израильскими ВВС, а именно с базой, где проводились обслуживание и капитальный ремонт истребителей. На этой базе был отдел «самых умных инженеров», к которым обращались с нетипичными проблемами, не описанными в стандартной документации по техническому обслуживанию. Там работали самые опытные специалисты. Неудивительно, что этот отдел был перегружен больше всех и очень часто задерживал завершение работы над истребителями. Думаю, многие из вас знакомы с таким положением вещей. В отделе, который перегружен и поэтому задерживает поставку результатов своей работы, очень часто царят суета и истерика, а высшее руководство «раскладывает пасьянс», решая, какую проблему по какому заказу и какому инженеру впихнуть с наивысшим приоритетом. Голдратт говорил, что в отделе «самых умных инженеров» на каждого инженера приходилось 50 (прописью — пятьдесят) проблем, требующих решения. При этом среднее время от назначения проблемы до ее закрытия составляло 135 дней. После того как они ограничили количество проблем, порученных одному инженеру, тремя, буквально через пять месяцев среднее время от обнаружения проблемы до ее закрытия составило… внимание… 30 дней! При этом в отделе «самых умных инженеров» прекратились переработки, хотя новых сотрудников туда не нанимали.

Аналогичная история произошла в эстонской полиции, куда тоже пришли консультанты по теории ограничений{82[146]. Следователи в одном из эстонских полицейских участков (как и во многих других) были перегружены работой: на каждого следователя приходилось по двадцать дел, которые они пытались вести одновременно, перепрыгивая с одного дела на другое. Через месяц после того, как количество дел, приходящихся на одного следователя, было ограничено пятью, произошли следующие чудесные изменения:

1. Количество завершенных дел в месяц на одного следователя возросло в два раза.

2. Очередь дел, ожидающих начала расследования, сократилась на 50 %.

3. Повысилось качество работы: исчезли возвраты из прокуратуры на доследование, 50 % дел стали закрываться в досудебном порядке.

4. Ушел стресс.

Понятно, что ограничение количества дел в работе стало не единственным изменением; были введены дополнительные правила по запуску дел в работу, чтобы серьезные преступления не ждали слишком долго и чтобы не истекали процессуальные сроки. Что же происходило, если у всех следователей уже было по пять дел и в отдел приходили дополнительные? Ничего — эти дела просто ждали, пока кто-то из следователей завершит дело и сможет взять в работу новое; этим самым они перешли от впихивания к вытягиванию — ключевому принципу эффективных производственных систем. И, как писала Елена Федурко в этой статье:

Да, новые дела стали открываться позже, но расследование по ним завершается значительно раньше. Звучит парадоксально: чтобы закончить раньше, надо начать позже.

Перейти от впихивания к вытягиванию непросто даже тем, кто не сомневается в эффективности такого подхода. Для этого необходима довольно большая доза решимости, смелости и силы воли, поскольку, если работы очень много, наше естественное (обезьянье) желание — как можно быстрее со всем этим разделаться, для чего нужно сразу схватиться за как можно большее количество дел. А еще может получиться так, что в определенный момент по нескольким задачам мы не сможем двигаться дальше, так как ожидаем результатов от кого-то еще. В этом случае может показаться, что схватиться за новые дела будет разумным решением, иначе мы будем простаивать. Для перевозбужденной обезьяны внутри нашего мозга нет ничего страшнее, чем спокойно ждать, когда кругом еще столько работы! Но до варианта «ускорить получение результатов по уже начатым делам» обезьяна додуматься не в состоянии, в результате мы сами впихиваем в себя невпихиваемое из лучших (казалось бы) побуждений[147].

Здесь стоит коснуться вопроса многозадачности, который очень часто обсуждается в статьях по личной эффективности. Как правило, во всех этих статьях пишут, что многозадачность — это плохо. Если под многозадачностью мы понимаем одновременное выполнение обезьянопонятных задач из своего списка, то в большинстве случаев это действительно будет неэффективной растратой вашего мыслетоплива (опять же, в большинстве случаев, но не всегда). С другой стороны, одновременное выполнение нескольких дел и проектов — это норма. Инженер израильских ВВС одновременно занимается тремя проблемами, эстонский следователь — пятью делами. Нигде нет цифры «один»! При этом у каждого из них наверняка имелись еще и личные дела и проекты, как то: «вылечить зубы», «подготовиться к отпуску», «сделать ремонт в квартире», «привести в порядок свадебные фотографии» и тому подобное. Сколько активных дел и проектов человек способен выполнять эффективно, непонятно. В любой непонятной ситуации надо думать, но в этом конкретном случае проще поэкспериментировать над собой, прислушиваясь к своей интуиции. Но в любом случае это число вряд ли будет больше десяти.

Как только вы начнете хоть что-то измерять, вы тут же столкнетесь с флуктуациями и погрешностью измерений. Вы можете заметить, что в один день вы выполняете задач на три мозговатточаса, в другой на полтора, в третий вообще на полчаса. Если понаблюдать за собой продолжительное время (неделю или две), вы, скорее всего, увидите, что у вашей производительности есть какое-то среднее значение, но отклонения от этого среднего случаются часто и бывают достаточно сильными — это и есть флуктуации. Наверняка ретроспективно вы сможете объяснить большинство из них: здесь вам неожиданно кто-то позвонил, тут к вам неожиданно кто-то пришел, там у вас что-то неожиданно сломалось. Но вы не сможете предсказать появление подобных отклонений от среднего в будущем.