7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон

обладают врожденной способностью убеждать людей во всем, что они предлагают. На момент написания этой книги нет никаких научных данных о том, что влияние действительно является частью ДНК. К счастью для большинства из нас, влияние – это навык, которому можно научиться.

Влияние – умение просить о том, что вам нужно, так, чтобы собеседник ответил утвердительно, что бы вы ни предлагали, а это как раз то, о чем мы мечтаем в разгар бурной дискуссии. В этой книге я не раз подчеркивала связь между здоровыми отношениями и продуктивными обсуждениями. Если у вас доверительные отношения с человеком, намного проще убедить его сделать то, о чем вы просите. Без подобных отношений вас сочтут манипулятором. Допустим, вы хотите перевести своего сотрудника на другую должность. Вы не знаете, как он отреагирует на эту новость. Если у вас стабильные отношения с ним, он, скорее всего, поверит, что вы действуете в его интересах. Если же таких отношений нет, он заподозрит вас в скрытых мотивах, например, вы хотите избавиться от него и назначить на эту должность вашего протеже.

Перечислим ряд методов, которые помогут вам успешно влиять на людей.

Каждый день пополняйте счет доверия

Мы уже говорили с вами о банке доверия. Поскольку в разгар бурного спора шансы повлиять на человека, который не доверяет вам, примерно такие же, как поваляться в снегу на Гавайях, думаю, вы согласитесь, что стоит обратить на этот принцип особое внимание. Каждый день укрепляйте доверие. Достаточно самых простых поступков – например, всегда держите свое слово.

Проверяйте статус ваших отношений

У всех отношений есть взлеты и падения. Важно состояние ваших отношений на тот день, когда вы хотите заручиться поддержкой собеседника. Допустим, в начале недели вы и ваш коллега поспорили о чем-то. Вы сожалеете о словах, которые слетели с вашего языка. Не советую искать компромисса по другому вопросу, пока вы не восстановите отношения.

Сформулируйте свою просьбу четко и ясно

У вас бывало такое, что собеседник старался убедить вас в чем-то, но вы никак не могли понять в чем? Вам даже показалось, что он намеренно пытается запутать вас. Или у вас создалось впечатление, что вами манипулируют. Если вы хотите повлиять на человека, всегда лучше точно сказать ему, о чем вы просите. Это послужит началом для открытого и честного диалога и позволит вам скорректировать просьбу в зависимости от реакции собеседника. Вот пример конкретной просьбы, который я привожу на лидерских тренингах по влиянию. Допустим, вы в разгаре напряженного обсуждения с сотрудником. Вместо того чтобы говорить: «Я требую, чтобы вы выполняли свои обязанности», скажите: «Мне бы хотелось, чтобы вы добросовестно выполняли свою работу. Под этим я имею в виду – разрабатывали стратегию проекта, распределяли задачи команды и еженедельно отслеживали работу ваших коллег». Второе предложение четко объясняет ваши ожидания и делает обсуждение продуктивным.

Подумайте, какую выгоду ваша просьба принесет собеседнику

Я уже упоминала, как важно ставить себя на место собеседника. Люди, умеющие оказывать влияние, делают это постоянно. Они задают себе вопрос: «Какую выгоду моя просьба принесет собеседнику?», – и формулируют эту выгоду. Возвращаясь к примеру из предыдущего раздела, диалог будет развиваться следующим образом: «Мне бы хотелось, чтобы вы добросовестно выполняли свою работу. Под этим я имею в виду – разрабатывали стратегию проекта, распределяли задачи команды и еженедельно отслеживали работу ваших коллег. Так у вас появится время, чтобы вместе со мной выбрать новое программное обеспечение, которое вы предлагали».

Приведем еще один пример. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник работал с новым клиентом. Но вы сомневаетесь, что он захочет отказаться от прибыльного клиента, с которым он работает сейчас. Вы доверяете друг другу, у вас крепкие отношения. Блестящие условия для того, чтобы озвучить вашу просьбу. Давайте попробуем: «Сэм, мы уже давно с вами работаем, и я всегда поощрял вас изучать разные аспекты бизнеса. Я бы хотел предложить вам взять на себя нового клиента. То есть вы сможете применить навыки, которые вы приобрели в работе с вашим нынешним клиентом, и возглавите работу с новым клиентом. Так вы получите всесторонний опыт, что станет для вас большим плюсом, если в будущем вы встанете во главе отдела».

Что если вы пропустите один из шагов, перечисленных выше, и просто скажете Сэму, что отбираете у него самого прибыльного клиента (на что вы имеете полное право, потому что вы босс) без каких-либо объяснений. В таком случае разговор может превратиться в спор. Сэм примется доказывать, что идея чудовищная, перечислит миллион причин не делать этого, а вы, скорее всего, будете настаивать на своем, и в какой-то момент вам придется сказать: «Я тут главный, и я принял решение». Компромисс невозможен, и Сэм, вероятно, в тот же день решит, что пора искать новую работу.

Чтобы научиться убеждать людей, нужны практика и желание пожертвовать небольшой частью того, что вы хотите получить, чтобы обе стороны были довольны результатом.

Делаем шаг назад,

чтобы продвинуться вперед

Приступая к сложному разговору, полезно напомнить себе, что оптимальный путь вперед иногда предполагает шаг назад. Наверняка вы много раз слышали объявление в самолете перед взлетом: «Обратите внимание, что ближайший выход может быть за вами». Сложно поверить в то, что можно продвинуть сложную дискуссию вперед, сделав шаг назад. Потому что мы привыкли приравнивать шаг назад к неудаче или как минимум отступлению.

Зачастую, делая шаг назад, мы можем сделать еще более значительный скачок вперед. Отступая назад, мы создаем условия для нового пути, который устроит обе стороны.

Помню неприятный случай, который мне надо было обсудить со своей начальницей. Мне показалось, что она относится ко мне не так, как к остальным сотрудникам (в плохом смысле). Это ощущение привело к разговору, который выглядел следующим образом: «У меня сложилось такое впечатление, что ко мне вы придираетесь больше, чем к остальным. Когда я предлагаю что-то на собрании, вы едва замечаете. Когда другие выдвигают схожие идеи, вы хвалите их и всегда готовы выслушать».

Она ответила: «Знаете, вы правы. Я поступаю так, потому что вы способны мыслить глубже, чем большинство. Однако идеи, которые вы предлагаете, совершенно примитивны. Я жду от вас большего и пытаюсь вдохновить вас на более смелые мысли».

А затем она удивила меня еще больше. Она извинилась – ее готовность признать, что она выбрала неверный подход, позволила мне сделать шаг назад и нащупать почву: «Ваши слова многое значат для меня. Спасибо. Вы не возражаете, если мы