Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты - М. С. Иванов

Организация потерь. Многие последователи бережливого производства тратят уйму времени и сил на то, чтобы все систематизировать и организовать наилучшим образом. Однако не стоит забывать о восьми видах потерь. Автор пишет о том, что даже потери можно организовать. Он рассказывает о полках, на которых хранилась его продукция. Прекрасно вычищенные, сверкающие, отлично маркированные и хорошо просматриваемые полки вроде бы демонстрировали все элементы бережливости. Но само складирование продукции было потерей! Это классический пример перепроизводства, а ведь именно с перепроизводства и начинаются все потери.

Бережливость часто истолковывается неверно. Считается, что ее цель – сокращение рабочих мест, создание стерильности, подавление или полное уничтожение творческого подхода. На самом деле бережливость – это полная противоположность всему перечисленному. В результате внедрения бережливого производства практически никогда не ликвидируются рабочие места. Наоборот, открываются безграничные возможности для получения постоянной работы, карьерного роста, создания новых рабочих мест. Именно так это происходит в компании FastCap.

Отдавать лучше, чем получать. Настоящая сущность бережливости проявляется тогда, когда вы начинаете отдавать.

Прибыль – результат совершенства и побочный продукт бережливой культуры. Пол Эйкерс создал бережливую компанию, которая на первое место ставит:

● служение клиентам и создание ценности для них;

● личностный рост и развитие сотрудников;

● отдачу обществу и укрепление бизнес-среды.

Отключитесь от цифр, сконцентрируйтесь на своих клиентах, сотрудниках и на служении другим – и вы удивитесь, как все изменится.

90 % того, что мы все делаем каждый день, – потери. Это статистическая реальность. Устранив хотя бы часть из них, мы в разы повысим свою продуктивность.

Чем отличается бережливое и обычное руководство? Типичный руководитель сосредоточен на себе, своей должности и статусе. Бережливый руководитель думает о людях, за которых он отвечает, и о том, как они могут обучать и тренировать других, одновременно с этим улучшая жизнь всех людей. Это руководство служения в высшем его проявлении.

Что делать, если ваш начальник не разделяет идею бережливого мышления? Сфокусируйтесь на себе, развивайте свой участок и неотступно улучшайте все, что может изменить вашу жизнь. Усвоив этот подход, вы сможете возглавить другую организацию, где понимают и ценят значение бережливого мышления. Пол уверен: звезд бережливости ценят и достойно вознаграждают.

Как отбирать в команду правильных людей? Пол делится своим методом: он всегда выбирает по характеру, а навыкам обучает. Недавно он придумал новый способ, как считывать людей, которые хотят получить работу в FastCap. Пол просит их прислать короткое видео на 2–3 минуты, в котором они рассказывают о себе. Можно многое узнать о человеке по тому, как он реагирует на эту просьбу. Настоящая звезда не испугается признать, что никогда не делала этого раньше, но что справится с заданием и сразу же пришлет видео. Другие же начинают сомневаться и выдумывают причины, почему они не хотят этого делать. Такое простое испытание очень многое говорит о человеке. И в то же время оно позволяет не только увидеть новых людей, но и принять более обдуманное решение. Соискателям Пол советует использовать формат видеорезюме, это позволит выделиться на фоне других и вызвать интерес.

Пол Эйкерс считает крайне важным не усложнять. Он предлагает 11 шагов для перезагрузки культуры бережливости, расположенных по значимости. Если вашей культуре недостает энергии или мощи – вернитесь к шагу № 1 и повторяйте его до тех пор, пока не дойдете до самой сути.

1. Первое лицо компании должно лично проникнуться идеей бережливого производства и не перекладывать его реализацию на своих подчиненных.

2. Регулярно собирайтесь всем коллективом (желательно раз в день), чтобы вместе решать вопросы, обсуждать улучшения и проблемы, изучать принципы бережливости.

3. Изучите восемь видов потерь сами и научите этому других. Ваши люди должны понимать и видеть их.

4. Снимайте простые видео всех своих улучшений «до» и «после». Создайте канал на YouTube, и ваша концепция будет распространяться со скоростью лесного пожара. Не усложняйте, снимайте на смартфон, монтируйте на нем же, делайте сразу, как только увидели.

5. Не можете найти, что можно было бы улучшить? Просто исправьте то, что вас раздражает. Измените все, с чем вам приходится сражаться. Все, что не идет гладко, – объект для улучшения.

6. С чего начать? Как найти то, что можно улучшить? Ищите то, что тормозит или останавливает процесс. Работа не должна останавливаться. Остановка – это потери.

7. Наймите консультанта по бережливому производству, но не для того, чтобы внедрить бережливое мышление в своей компании. С этим вам придется справиться самим. Пригласите его, чтобы что-то подправить или улучшить в уже прочно сформированной культуре. Работайте с консультантом там, где трудятся реальные люди, открытые к новым идеям консультанта: в офисе или в цеху.

8. Будьте бережливыми сами, делайте это хорошо – и вы как магнит притянете других. Вот почему так важен шаг № 1.

9. Не важно, какую должность вы занимаете. Каждый человек может влиять на что-либо или кого-либо. Создайте бережливое производство в той сфере, где можете, и вы очень быстро подниметесь по карьерной лестнице.

10. Не ищите сложных путей решения проблемы. Всегда стремитесь к простоте и элегантности. Используйте свои мозги, а не кошелек!

11. Лин – это весело. Если нет радости, вы упускаете самое лучшее в жизни.

В FastСap Пол Эйкерс и его сотрудники применяют бережливое мышление ко всему, чем занимаются, в том числе и к маркетингу. Один раз в неделю они делают рассылку так называемой двухсекундной лин-«бомбы» по всему миру, чтобы люди могли увидеть полезные новшества, которые они вводят.

Ключевые моменты создания таких писем:

● простота;

● краткость;

● ссылка на видео;

● личное обращение;

● начинаем с вопроса («Вы можете поверить, что Джон сэкономил столько времени? Посмотрите это видео и узнайте, как он это сделал»).