McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Джон Ф. Лав

На следующий день четверо партнеров будущей корпорации «Пост-Тернер корпорейшн» внимали грандиозным планам Крока по расширению сети «Макдоналдса». Крок описывал им, что каждый ресторан компании будет продавать еды на 300 тысяч долларов в год, вдвое больше, чем в первый год работы закусочной в Дес-Плейнсе. Наибольшее впечатление на Тернера произвело то чувство, с которым Крок повествовал о своих планах. «Меня захватили его непосредственность и искренний энтузиазм, – говорит Тернер. – Это был энтузиазм врожденный, а не порожденный опытом, и все-таки я в него поверил. У этого человека не было секретов от окружающих».

Тернер, ушедший из Дрейкского университа в первый же год, носился с идеей вернуться к учебе после армии. Но, побывав у Крока, как он сам говорит, «выкинул из головы» эту мысль. Четверо партнеров уплатили 950 долларов за лицензию и стали искать место для ресторанчика. Тем временем Тернер приступил к работе в закусочной в Дес-Плейнсе, чтобы содержать жену и четырехмесячную дочь, а также изучать систему «Макдоналдс». В выходные он разъезжал в поисках места для новой закусочной. Когда он отобрал несколько участков, четверо партнеров никакие могли договориться, на каком из них остановиться. В результате будущая корпорация распалась, так и не успев родиться, а обучение Тернера в Дес-Плейнсе шло своим чередом. Кроме того, по утрам он в течение двух месяцев ходил по учреждениям Лупы, торгуя вразнос щетками компании «Фуллер браш» и уговаривая каждого вахтера пропустить его. Это было настолько унизительно, что по утрам перед работой у него начинались рвотные позывы. Но работа в «Макдоналдсе» все больше и больше увлекала его, и когда в новой закусочной на Сисеро-авеню в Чикаго потребовался помощник управляющего, Тернер охотно занял эту должность, несмотря на то, что платили там всего сто долларов в неделю. Отрабатывая последний день по договору с «Фуллер браш», Тернер сидел с чемоданчиком образцов ее продукции на железнодорожной станции Ласаль-стрит, размышлял о своей предстоящей работе в новой закусочной.

Последний раз Тернер работал не на «Макдоналдс». После открытия в сентябре 1956 года заведения на Сисеро-авеню Тернер погрузился в изучение искусства управления. В конце года Крок предложил ему перейти на работу в штат «Макдоналдса», чтобы заняться обучением новых франчайзи и помогать им при открытии новых закусочных. Довольно быстро Тернер позабыл о несостоявшейся корпорации «Пост энд Тернер», которая все никак не могла выбрать место для своей закусочной, и занялся созданием производственного отделения «Макдоналдса».

Крока привлекли в Тернере «молодость, энергия и увлеченность», но оказалось, что ему достался работник с избыточным зарядом энергии. Как признавал сам Тернер, он редко действовал уравновешенно и обычно прилагал больше усилий, чем требовалось. Пытаясь чем-то подкрепить свои порывы, он кидался из одной крайности в другую. Поступив в университет, он сосредоточил свои усилия на учебе, и они были вознаграждены хорошими оценками – в среднем четыре балла. Правда, вступив в студенческое землячество, он с той же энергией посвятил себя вечеринкам. Постоянными спутниками его студенческой жизни стали прогулы и «хвосты». В землячестве Тернер проявил такой энтузиазм, что его хотели избрать президентом. Но вскоре он покинул университет и завербовался в армию, разочаровавшись в своих способностях к учебе.

В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, незначительные на первый взгляд, нашли наконец должное применение. В то время как Крок насаждал общие принципы качества, обслуживания и санитарии, Тернер быстро взял работу закусочных под такой же строгий контроль, какой Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой методов работы в мельчайших подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в общественном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достиг того уровня качества и единообразия, который стал самой заметной особенностью его работы и критерием для оценки всех прочих систем быстрого питания, заслуга Тернера не уступает роли самого Крока.

Кто-то, возможно, считает, что Крок поневоле отдал во власть Зоннеборна финансы, в которых он сам мало разбирался. Однако подобными соображениями невозможно объяснить, почему он предоставил неопытному молодому человеку такие полномочия в той сфере бизнеса, которой сам давно уделял внимание. И все же вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит выглядеть и как себя вести, Крок поощрял в них независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – говорит Тернер. – У него не было привычки публично отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его темперамент, знали, что он в состоянии взорваться в любой момент, но он всегда был готов выслушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое мнение, он обычно позволял мне действовать по своему усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его».

Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице-президента по франчайзингу. Он был дельцом более традиционного типа, добродушно-беззаботным человеком, сторонником более плавного, мягкого, тонкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко-лэйси», поставлявшей кастрюли для подогрева супа в рестораны и линии для подогрева пищи в те же аптеки, которые покупали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Конли разделяет его уверенность в финансовых перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать любой товар незаменимо в торговле лицензиями. Правда, Крок был осведомлен и о деловой хватке Конли, так необходимой, чтобы удержать франчайзи в течение года или даже дольше, иначе говоря, до тех пор, пока те с нетерпением ожидают строительства ресторана. Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.

Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.

С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.