Умение слушать. Ключевой навык менеджера - Бернард Феррари

Если умение слушать так благотворно влияет на межличностные отношения, представьте, какой эффект оно окажет на коммуникации более широкого масштаба. Я имею в виду нечто неизмеримо большее, чем возможность повысить отдачу и снизить потери времени от рабочих совещаний. В главе 10 я рассказывал про CEO, которого не устраивали характер взаимодействия и порядок принятия решений в компании финансовых услуг. Помните, как он поступил? Он учредил процедуру еженедельных телеконференций с руководителями всех отечественных и зарубежных подразделений с четкой повесткой и определенным набором требований к подготовке информации. Иными словами, он создал еженедельный форум, где руководители подразделений могли слушать друг друга. Этот форум позволил свести воедино многочисленные запланированные мероприятия отделений компании, разбросанных по разным уголкам мира. Он заострил фокус внимания всей команды и сплотил ее вокруг общей цели. А эффект, который оказало это нововведение на корпоративную культуру, сравним с устранением заторов в русле горного потока. Еженедельные телеконференции помогли учредить в компании методики, которые CEO считал полезными. Он требовал, чтобы все участники его команды тщательно готовили к каждому совещанию нужную информацию. А это приводило к повышению дисциплины при сборе данных о работе подчиненных. Повышенное внимание к качеству работы передавалось всем подразделениям компании, что позволило развить навыки целенаправленного слушания в масштабе организации.

Помните, что дисциплина в организации, а также ее следствия – эффективность и производительность – требуют общего понимания того, что намерения должны воплощаться в действия. Одно из самых забавных столкновений на эту тему я наблюдал на совещании у CEO компании, когда обсуждалась стратегия выхода на рынок. Команда топ-менеджеров была уже на грани принятия решения, когда одного из них осенила радикальная идея, которая меняла подход к разработке стратегии. Но он никак не мог сформулировать свою мысль. Объясняя суть, он переливал из пустого в порожнее, пытаясь на ходу оформить идею, которая еще не полностью сложилось у него в голове. Наконец, лидер команды перебил говорящего: «Джим, ну хватит фантазировать!» Все засмеялись, в том числе и автор «блестящей» идеи. Эта реплика спустила его с небес на землю. И он, и остальные участники команды, хорошо изучившие друг друга за долгое время совместной работы, понимали, что даже самая выдающаяся идея должна вести к конкретным действиям. Лидер команды нашел остроумный способ напомнить об этом. Я же сделал вывод, что если команда привыкла обсуждать проблемы по существу, то ее участники инстинктивно чувствуют момент, когда надо остановиться. Они понимают: каждый разговор должен вести к действию. В рамках такой культуры руководитель всегда может заявить, что обсуждение прекращается, не рискуя оскорбить присутствующих.

Приведу реплику, которой Джон Маклафлин заканчивал разговоры с подчиненными, когда ему предстояло принять очередное непростое решение: «Вы ничего не забыли мне сказать? Потому что меньше всего я хочу, чтобы, выйдя отсюда, вы направились в кабинет к приятелю и насплетничали, будто я чего-то недопонял». Своим высказыванием Маклафлин транслировал три важных послания: он давал понять, что ожидает от собеседника хорошей подготовки к разговору, требовал выкладывать все имеющиеся сведения и демонстрировал, что с уважением относится ко всему, что ему хотят сообщить. Маклафлин не оставлял ни одного шанса тем, кто норовил отмолчаться. Он ожидал, что каждый его сотрудник имел в запасе новые идеи и мог внятно их изложить. Кроме того, каждый должен был ответить на его бесчисленные наводящие вопросы. Великие лидеры с их манерой постоянно все перепроверять умеют выжать максимум из своих собеседников, повысить эффективность беседы и даже вызвать энтузиазм. Это делает корпоративное общение содержательнее и живее.

Уверен, что вам не раз приходилось в разговоре лишь вежливо кивать в ответ на слова собеседника (как это делает Притворщик), но при первой возможности возвращаться к тому, что вас интересует, или переводить разговор на другую тему. Всего пара тщательно сформулированных вопросов подсказали бы вашему собеседнику, что вам не все равно, что он говорит. А вместо этого ваше притворство подтверждает лишь то, что собеседник зря тратит свое время, пытаясь донести до вас какую-то информацию. Любой тип неэффективного слушания (в стиле Притворщика, Брюзги или Всезнайки) рискует внести отупляющую скуку в производственные коммуникации. Если коллеги сочтут, что их соображения никому не нужны, они попросту перестанут высказываться. Необязательно, чтобы вы разделяли их мнение или поступали, как они говорят. Знания, которые вы получаете, слушая других, предполагают взаимное доверие и уважение, которые составляют два ключевых ингредиента культуры, процветающей благодаря свободной циркуляции информации.

Не забуду совещания, где управленческая команда решала вопрос о целесообразности приобретения другой компании. В разгар споров один из топ-менеджеров прервал коллег, поскольку ему все уже было ясно. Он сказал участникам, что покупка компании станет ошибкой, и объяснил почему. Когда он закончил, CEO настороженно спросил: «Это домыслы или факты?» Топ-менеджер не сразу нашелся что ответить. «Мне сейчас требуются факты, – продолжил CEO, – побольше фактов». Прозвучало это так, словно CEO собирался остановить дискуссию, чего хороший слушатель делать не должен. Впрочем, это было не так. CEO просто хотел прервать топ-менеджера (и сделал это не слишком тактично), но цель его состояла в том, чтобы продолжить обсуждение. Он заметил, что его коллега слишком торопится завершить спор, хотя еще не все факты получили оценку, и продолжил дискуссию с расспросами и анализом информации.

Если в компании высоко ценится содержательная информация, то сотрудники стараются проверять истинность фактов и гипотез до тех пор, пока те не будут подтверждены или отклонены. Такая культура предписывает прилагать повышенные усилия, а возможно, и разработать формализованные процедуры, позволяющие абстрагироваться от рассматриваемой проблемы и ответить на основополагающие вопросы: на каких предположениях построено обсуждение и насколько они убедительны? Многие исходные допущения могут быть вполне достоверны, но пока мы не убедимся в этом (или не опровергнем их), они так и останутся в области предположений в противовес тому, что мы знаем доподлинно. Непроверенные допущения могут сыграть с нами злую шутку, поскольку мы склонны интерпретировать полученные сведения таким образом, чтобы они подтверждали то, в чем мы убеждены. В такой культуре вырабатывается уверенность в информации, с которой работает компания. Более того, если процедура проверки данных основательна, вы увереннее чувствуете себя в условиях неизвестности. Не всякий факт можно доказать, не все предположения удается подтвердить или опровергнуть, но вам будет спокойнее, если вы знаете, что для их проверки сделано все возможное. И только тогда элемент неясности в процессе принятия решений не будет причинять вам беспокойства.

Если лидер организации предпринимает последовательные поиски новых подходов к принятию решений и старается собрать как можно больше мнений, то он поощряет в сотрудниках такой же подход к проблемам. Лидер, демонстрирующий мышление «лисицы» (в противовес стилю «ежа»), предоставляет своей компании право действовать в таком же ключе. Люди и организации, способные без труда собирать и сортировать большие объемы надежной информации, чтобы оперировать ими, сумеют рассмотреть любой вопрос сквозь призму различных точек зрения и выработать полный спектр альтернативных решений. Вспомните все методики, которые донесла до нас история, от средневековых мнемонических техник до методики сопоставления (paragone), – идеального творческого соревнования времен Возрождения. Все это процессы, позволяющие расширить границы понимания и создать почву для неожиданных догадок, творческого решения проблем и даже для гениальных открытий.