Поколение надежды - Дмитрий Ким

В 2008 году, на второй год после старта преобразований и через девять месяцев с начала сотрудничества с консультантами «Оргпрома», мы получили вдохновляющие результаты проекта по развитию производственной системы. Существенно выросли производительность труда, прибыль, заработная плата.

«Оргпром» пригласил меня выступить на всероссийской конференции — Лин-форуме. Я съездил, рассказал, что мы сделали, в контексте «было — стало». Оказалось, что наш опыт многим интересен. На завод начали приезжать делегации из других отраслей. Смотрели, хвалили, восхищались горящими глазами наших сотрудников. При этом нам, конечно, далеко было до совершенства.

Не забуду день, когда приехала делегация из «Иркутсккабеля». Я повёл их по цехам показывать систему визуального управления, рабочие стандарты, систему работы с браком, и в этот момент пошёл дождь. С потолка потекло как сквозь сито, впору было зонтики раздавать. От стыда хотелось сквозь землю провалиться. На ремонт крыши мы тогда ещё не заработали, вся прибыль уходила на закупку и ремонт оборудования.

В это же время я окончил Северо-Кавказскую академию госслужбы (СКАГС). Оценив успехи на заводе («Обалдеть, какие возможности открываются!»), я задумался о том, как этот успех можно масштабировать за пределы завода. На город, область, на страну, в конце концов. «Мечтать, так о великом!» — думал я. Чем больше система, тем больше пользы смогу принести. Может, пойти на госслужбу? Как я смогу быть там полезным? Я ведь думал об этом, когда поступал в академию на факультет государственного и муниципального управления. На последнем курсе я увлёкся социологией управления. Понял к тому моменту, что успех организации обеспечивают не станки и здания, а люди и эффективность взаимодействия между ними.

Мне хотелось досконально разобраться в том, как устроена социальная система, какова природа конфликтов и энтузиазма, желания бежать на работу и полного отторжения. Решил сфокусироваться на изучении феномена корпоративной культуры: что это такое? Из чего состоит, как формируется? Почему она так важна? Обсудил эти мысли со своим Учителем, завкафедрой социологии СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он мне предложил исследовать организационную культуру госслужбы. Так родилась тема диссертации: «Аксиологические (ценностные) основы организационной культуры государственной службы в современном российском обществе», которую я успешно защитил.

Записываясь соискателем учёной степени, я думал так: «Приложу все усилия, чтобы разобраться, почему у нас так плохо с государственным и муниципальным управлением. А затем пойду на госслужбу и всё исправлю».

Работа над диссертацией закипела. Пока проводил полевые исследования в Иркутской областной администрации, сняли тогдашнего губернатора Тишанина за скандал вокруг средств, которые он хотел потратить в обход бюджетной процедуры. Приехал с анкетами в администрацию Усолье-Сибирского района. За два часа до моего приезда главу администрации Герасимова поймали с поличным при получении взятки. Только в городской администрации Усолья-Сибирского всё прошло хорошо. Глава города, по его личному признанию, просто ничего не делал и никуда не лез.

После нескольких месяцев регулярных анкетирований и интервью я понял, что с рядовой позиции исправить ничего не смогу. У меня была гипотеза, что госслужащие — это новый класс, сословие, социальная система, управляемая собственной корпоративной культурой. Я хотел найти ценностные основы этой культуры, понять природу их формирования и предложить пути трансформации.

Завершив исследование, я понял одну вещь: нет никакого класса, сословия, равно как нет никакой корпоративной культуры госслужащих. Каждый сам за себя. Люди образуют временные союзы для решения сугубо личных задач, таких как повышение благосостояния своих семей.

О государственных интересах никто не думает. Государственный интерес для меня — это укрепление благополучия граждан на вверенной территории. С такими же интересами тогда я никого не встретил, хотя выборка была больше 10% от общей численности чиновников.

Вспоминаю беседу с начальником управления губернатора Иркутской области по кадрам: «Дима, о какой корпоративной культуре ты говоришь? Если я, чиновник такого уровня, не знаю, к какой поликлинике прикрепиться со своим страховым полисом».

Великой идеи нет, лидера нет, команды нет. Губернаторы меняются, каждый приходит со своей командой. Местным чиновникам некогда думать об улучшении благосостояния граждан. Нужно думать о том, как выжить в постоянно меняющихся условиях, как понравиться новому начальству. Да и содержание самой работы… Большую часть времени чиновники всех уровней заняты написанием и проверкой бессмысленных отчётов. Эта деятельность ценности труду не добавляет, ничего не меняет, не улучшает. Хуже того: люди понимают, что эта работа не имеет смысла. Необходимость выполнения бессмысленных действий быстро выжигает людей изнутри. Исчезает инициатива, пропадает драйв.

Губернаторы тоже связаны бессмысленной рутиной. В 2015 году я по приглашению одного хорошего человека должен был выступить перед главами районов Московской области. Отличная практика в регионе — собирать раз в месяц глав районов для общения и обучения. Приглашают спикеров из академической среды и бизнеса. Меня попросили рассказать на примере своего опыта о создании смыслов для членов команды, о том, почему смыслы важны.

Я приехал, но в последний момент учёбу отменили: губернатор прибыл со срочным поручением. Тема — низкий рейтинг Московской области по такому показателю, как численность чиновников государственных органов и местного самоуправления на 10 тысяч жителей. Московская область существенно отставала от лидеров. Задача — до конца года войти в тройку…

Кто придумывает эти KPI? Где здесь про заботу о людях? Где про улучшение качества жизни? Но это настолько важный критерий в системе координат губернатора, что он бросил все дела в субботу и приехал на встречу с главами потребовать от них обеспечения высокого рейтинга. В зале началось бурное возмущение. «И так работать некому, завалили отчётами, кто их будет писать?! Мне некому отчёты проверять!» — кричат из зала.

Тут встаёт один уважаемый глава, призывает всех успокоиться и делится лайфхаком: «Мы уже давно привели численность госслужащих к лучшим показателям». Как? «Очень просто — перевели лишних чиновников на гражданские контракты. И отчёты есть кому писать, и KPI в порядке». Зал дружно зааплодировал, губернатор похвалил находчивого главу, призвал всех использовать лайфхак и уехал дальше по своим делам.

Отчёты, рейтинги, проверки, снова отчёты. Когда заботиться о людях?

С этой же целью — приносить больше пользы — в 2008 году я вступил в партию «Единая Россия». Тогда я безусловно верил в телевизор, думал, что партия — это сообщество зажжённых единомышленников-патриотов, которые дня не могут прожить, чтобы не принести пользу стране. Выхлоп оказался нулевым. За всё время, что я жил в Усолье, местная ячейка так и не организовала ни одного мероприятия на благо города и горожан. Хоть бы субботник провели.