Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

Работы, вошедшие в данный раздел, являются яркой иллюстрацией того, как можно изыскать внутренние резервы развития и качественно ими распорядиться. Общим для всех этих проектов является опора на внутренний кадровый рынок компании, целенаправленное применение инструментов оценки, продуманная система обучения и продвижения специалистов и, конечно же, понимание важности принципа ценности развития и поддержки своих сотрудников.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Компания DHL Express, удерживая лидирующие позиции в международном логистическом бизнесе и стремясь не только к устойчивости, но и к развитию, должна предоставлять для своих клиентов узнаваемый сервис самого высокого уровня в любой географической точке. Поэтому каждому сотруднику, решающему локальные задачи, для достижения общего успеха нужно мыслить категориями глобальной сети компании, которая при всем своем разнообразии должна работать как единый организм и каждый раз обеспечивать превосходный результат. Именно для решения этих задач в компании была задумана и реализована комплексная программа по обучению и международной сертификации всех работников DHL Express по единой программе CIS Foundation (финалист Премии). Реализация программы в том числе была направлена и на то, чтобы мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, повысить качество ежедневной работы, улучшить командное взаимодействие. В роли тренеров/фасилитаторов проекта выступали руководители компании, что дало возможность повысить уровень вовлеченности и управленческой активности менеджмента компании.

К моменту планирования и реализации проекта Internal Job & Projects Market (IJM) (финалист Премии) компания Atlas Copco определила для себя в качестве важнейшей цели задачу набора и удержания компетентных сотрудников для устойчивого развития бизнеса по всему миру. Компания активно восстанавливалась после мирового финансового кризиса, сделав основной акцент на освоении новых рынков, увеличивая производительность и привлекая новых клиентов. Для решения этих амбициозных бизнес-задач были предприняты шаги по реализации программ, направленных на удержание специалистов, ротацию между отделами, дивизионами, отделениями. Эффективно применяя инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, определяя потенциал работников к дальнейшему развитию, компания стремилась осуществлять до 85 % всех назначений на руководящие позиции из числа внутренних кандидатов по базе вакансий Atlas Copco. Именно за счет такого подхода стало возможным максимально эффективное использование внутренних ресурсов, развитие потенциала работников, удержание талантов.

Формирование кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» было необходимо в связи высокой потребностью в закрытии вакансий на руководящие позиции. При этом в банке происходило внедрение новых программ по обучению и развитию персонала, но отсутствовала в должной мере коммуникация по процессам отбора и развития персонала внутри самого банка. Управление по работе с персоналом позиционировалось как бизнес-партнер для подразделений, для этого было необходимо сформировать новый подход к оценке внутреннего кадрового резерва, видоизменить систему выявления и развития работников с высоким потенциалом, продумать сопровождение и поддержку индивидуального развития ключевых сотрудников банка. Также ставилась задача продвижения и укрепления внутреннего бренда работодателя на высоком уровне.

Возникновению целевого проекта «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо» (номинант Премии) способствовал ряд организационно-управленческих причин, связанных с бурным ростом компании в предшествующие годы. Активное развитие бизнеса, постоянные открытия новых торговых точек (несколько десятков магазинов в год) влияли на скорость продвижения кадров по карьерной лестнице (от успешного продавца до директора магазина за один год!). При этом столь интенсивно растущему статусу не всегда соответствовали управленческие навыки: не все директора магазинов компании обладали равным и стабильно высоким качеством управленческих и профессиональных компетенций. Эта разнородность приводила к тому, что различные магазины показывали неодинаковый уровень достижения поставленных целей, сформировалась высокая текучесть, возникала чрезмерная ротация кадров. Необходима была работа по стабилизации управленческого звена на уровне директоров магазинов, повышению их управленческих компетенций и созданию кадрового резерва. Таким образом, задачи проекта заключались прежде всего в повышении профессионального уровня директоров магазинов и создании механизма естественного обновления, когда возникающие вакансии закрываются уже подготовленными квалифицированными кадрами, выросшими внутри компании, разделяющими миссию «Эльдорадо», корпоративные ценности, осознающими индивидуальность компании, ее цели-вызовы. Реализация проекта также должна была способствовать удержанию и мотивации лучших кадров за счет очевидной и понятной системы внутреннего продвижения внутри компании, а также укреплению их лояльности к ней.

Программа развития лидерского потенциала «Академия FORWARD», реализованная компанией Pfizer, была вызвана многочисленными причинами как внешнего, так и внутреннего свойства. Во-первых, в законодательных регламентах работы фармацевтических компаний ожидались изменения, способные усложнить набор сотрудников с высоким потенциалом. При этом на фоне ужесточения конкуренции (в том числе ценовой) в фармацевтической отрасли и в связи с развитием локального фармацевтического бизнеса (дженериковых компаний) успешность компании существенно зависела от высокой эффективности ее управленческого состава. Во-вторых, положение российского филиала Pfizer определялось отношением головной организации к России как к рынку с большими возможностями и потенциалом роста. Отсюда вытекала необходимость развития управленческих навыков ключевых сотрудников в соответствии с приоритетными направлениями глобальной стратегии[59] Pfizer в России.

Данные предпосылки повлияли на постановку ключевых задач программы, то есть с ее помощью прежде всего планировалось подготовить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе и в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволяла повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного Talent Pool), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.