Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов), студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано – ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание сделать хорошую работу. Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет – в период с 1994 по 2010 год ни один анимированный фильм Disney не занял верхней строчки кассовых сборов в первый уик-энд. Я уверен: это было напрямую связано с тем, что сотрудники считали своей основной работой кормление Зверя. Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этой теории. Почему? Я чувствовал, что если Pixar останется столь же успешной, то все происходящее в Disney Animation почти гарантированно произойдет и у нас.

Оригинальность крайне хрупка. В самом начале работы самые оригинальные идеи редко выглядят красивыми. Именно по этой причине я называю ранние макеты наших фильмов «уродливыми детьми». Это совсем не те миниатюрные и прекрасные версии того, во что они вырастут в конечном итоге. Они реально уродливы. Они неуклюжи, уязвимы и не оформлены до конца. До состояния «прекрасных лебедей» их нужно дотягивать, отдавая им много времени и терпения. Такое отношение к делу крайне сложно уживается со Зверем.

Идею «уродливого ребенка» не так-то легко принять. Многим зрителям, наслаждающимся фильмами Pixar, кажется, что они сразу же появились в этом мире поразительными, звучными и осмысленными – если угодно, взрослыми. Но на самом деле окончательной стадии предшествуют месяцы, если не годы работы. Уродливость заметна каждому, кому хоть раз доводилось видеть ранние ролики любого из наших фильмов. Однако мы считаем правильным и естественным каждый раз создавать такие ранние ролики – это позволяет новичкам смело следовать стандартам, на которых строится работа опытных сотрудников. Наша задача состоит в том, чтобы защищать своих «детей» от поспешных суждений.

Хочу сказать кое-что о слове защита. У этого слова имеется целый ряд положительных ассоциаций. Многие предполагают, что сам факт нахождения под защитой автоматически свидетельствует о ее необходимости. Такая точка зрения не всегда правильна. К примеру, порой производственники Pixar пытаются защитить удобные и знакомые им методы, не имеющие под собой никакой рациональной основы. Юристы славятся своей готовностью к перестраховке во имя защиты компании от возможных внешних угроз; представители бюрократических структур часто стремятся защитить и сохранить статус-кво. Слово защита используется всеми этими службами для подкрепления своей консервативной точки зрения. По мере того как бизнес становится все более успешным, консерватизм набирает силу и все больше энергии направляется на защиту принятой системы.

Другое дело – защита нового. Свежая оригинальная идея может казаться неуклюжей и недостаточно конкретной, однако она противостоит устоявшемуся и закостенелому – и именно в этом состоит ее прелесть. Если же эта идея, находящаяся в самом своем уязвимом состоянии зародыша, подвергнется давлению со стороны скептиков (неспособных увидеть ее потенциал или не имеющих достаточно терпения, чтобы дать ей развиться), она может быть уничтожена. Часть нашей работы состоит в защите нового от консерваторов, которые не понимают, что в процессе развития всегда бывают этапы, когда великое выглядит довольно неприглядным. Представьте себе процесс превращения гусеницы в бабочку – она выживает, поскольку до нужного момента облачена в твердый кокон. А наша идея выживает потому, что получает защиту от того, что может ее разрушить. Она защищена от Зверя.

Первая битва Pixar со Зверем произошла в 1999 году, после того как мы выпустили два очередных успешных фильма и собирались начать производство пятого – «В поисках Немо».

Я помню первый рассказ Эндрю Стэнтона о рыбе-клоуне по имени Марлин, посвятившей себя поискам своего пропавшего сына Немо. В один октябрьский день мы собрались в переполненном конференц-зале, чтобы послушать рассказ Эндрю об основных узловых точках своей истории. Презентация была просто великолепной. По его изначальной идее, повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне (по словам Эндрю, мать Немо и все его братья и сестры были съедены барракудой). Стоя посередине комнаты, Эндрю плавно соединял между собой две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя «аквариумной бандой». Эндрю хотел рассказать историю о том, что борьба за независимость часто помогает сформировать совершенно новые отношения между отцом и сыном. Эта история обладала глубоким смыслом и была очень забавной.

После того как Эндрю закончил свой рассказ, несколько минут в зале царила тишина. Затем Джон Лассетер выразил общее мнение словами: «В какой-то момент я просто почувствовал себя настоящей рыбой».

В то время над нами еще витал призрак «Истории игрушек 2», проекта, нанесшего компании невероятно тяжелый урон. Напрягшись до предела, мы завершили работу над этим фильмом с четким ощущением, что прошли через какой-то этап, крайне нездоровый для наших сотрудников и бизнеса в целом. Мы решили не повторять этих ошибок в работе над «Корпорацией монстров», и нам это почти удалось. Однако, с другой стороны, наши старания привели к тому, что «Корпорация монстров» делалась почти пять лет. Конечно, мы активно искали новые пути по улучшению и ускорению нашего рабочего процесса. Оказалось, значительная доля наших расходов была связана с тем, что мы продолжали корректировать сценарии своих фильмов даже после их запуска в производство. Не нужно быть гением, чтобы понять: если бы мы хорошенько разобрались с сюжетом с самого начала, фильмы обошлись бы гораздо дешевле. Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству. После столь мощной презентации Эндрю «В поисках Немо» показался нам идеальным проектом для тестирования новой схемы работы. Дав Эндрю зеленый свет, мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только феноменальный, но и низкозатратный фильм.

В ретроспективе я понимаю, что мы не просто пытались повысить эффективность своей работы. Мы надеялись избежать суеты (а порой и дискомфортна) части творческого процесса. Мы пытались исключить любые ошибки (то есть фактически пытались кормить своего Зверя). Разумеется, на самом деле все оказалось не так просто, как в начале. Ретроспективные вставки, о которых рассказывал Эндрю на презентации, озадачили нас, когда мы увидели их на ранних роликах. Участвовавший в собрании Braintrust Ли Ункрих верно назвал их слишком загадочными и импрессионистскими, а затем предложил сделать структуру повествования более линейной. Когда Эндрю последовал его совету, у фильма тут же возникло одно неожиданное преимущество. Прежде Марлин казался зрителям несимпатичным, поскольку требовалось слишком много времени, чтобы понять, почему он стал столь деспотичным отцом. При обычном хронологическом подходе Марлин стал более привлекательным. Кроме того, Эндрю обнаружил, что его намерение связать воедино две параллельные истории – происходящие в океане и в аквариуме – оказалось сложнее реализовать, чем он себе представлял. Линия «банды из аквариума», которая изначально была главной, превратилась в побочную. И это всего два примера из множества сложных изменений и неожиданных проблем, с которыми мы столкнулись. В итоге наши намерения заблаговременно довести до конца сценарий перед запуском в производство ни к чему не привели.