Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Отличный программист решает уволиться, поскольку получил более привлекательное предложение от другой компании. По целому ряду причин вы не оплачивали его труд, как программист того заслуживал, а в предложении другой компании указана сумма, которую в вашей фирме не получает никто из программистов, и предложена она отличному, но не лучшему вашему специалисту. Однако он работает над критически важным проектом и вы не можете позволить себе его потерять, поэтому увеличиваете его зарплату до уровня, предложенного другой компанией. Критически важный проект спасен, но вы опять влезли в управленческие долги.

Рассмотрим, каким образом вам придется их выплачивать. Должно быть, вы считаете, что ваше контрпредложение по зарплате останется конфиденциальным, поскольку вы заставили программиста поклясться, что он будет об этом молчать. Позвольте объяснить, почему вы ошибаетесь. У программиста в компании есть друзья. Получив предложение от другой компании, он наверняка обсудил его с ними. Один из лучших друзей порекомендовал не упускать удобный случай. Решив остаться у вас, программист должен как-то объяснить свое решение другу, иначе он потеряет его доверие. Поэтому он рассказывает о вашем контрпредложении и просит друга дать слово, что тот никому не расскажет. Тот, конечно, дает слово, но он в ярости из-за того, что единственный способ добиться достойной оплаты труда – это пригрозить уволиться. Более того, этот сотрудник в ярости, что друг добился самой высокой оплаты труда в компании. Поэтому он рассказывает эту историю нескольким своим друзьям, опустив имя главного героя, чтобы не нарушать данное слово. Теперь все до единого программисты знают, что лучший способ получить повышение зарплаты – инициировать предложение о переходе на работу от другой компании и пригрозить увольнением. Чтобы выплатить этот управленческий долг, вам придется потратить массу времени и сил.

Теперь в вашей компании работают уже 25 сотрудников, и вы понимаете, что пришло время формализовать систему оценки их труда. Но вам не хочется переживать последствия этого шага. Вы опасаетесь, что внедрение формальных процедур оценки результатов труда приведет к тому, что люди будут себя чувствовать «как в большой компании». Более того, вы не хотите обижать людей вероятными негативными отзывами, поскольку не можете позволить себе потерять кого-нибудь из них прямо сейчас. Да и люди счастливы, так зачем раскачивать лодку? Почему бы не взять небольшой управленческий долг?

Первые заметные признаки необходимости его выплаты появятся тогда, когда кто-то из сотрудников перестанет оправдывать возложенные на него ожидания.

СЕО: Он прекрасно работал, когда мы его наняли. Что случилось?

Менеджер: Он просто не делает того, чего мы от него ожидаем.

СЕО: А мы ему говорили четко и ясно, чего мы от него ожидаем?

Менеджер: Ну, наверное, не совсем четко и ясно…

Однако еще большим платежом может стать плата за молчание. Компании функционируют эффективно, когда все сотрудники действуют согласованно для достижения общей цели и постоянно совершенствуются. Если вы не оцениваете их труд, то у вас нет шансов добиться ни одного из этих условий. Если не корректировать направление движения, то скоро оно станет трудноразличимым и непонятным. Люди редко стремятся избавиться от недостатков, о которых не знают. В итоге ценой, которую вы заплатите за этот долг, станет перманентно неэффективная работа компании.

Все действительно успешные и опытные СЕО, которых я знаю, обладают одной общей чертой: они стремятся сразу же решать даже самые сложные проблемы, возникающие в компании. Если приходится выбирать между выплатой всем сотрудникам одинаковой премии или выплатой явно незаслуженной зарплаты и осложнением отношений с кем-то из сотрудников – они, не задумываясь, выбирают последнее. Если стоит вопрос о прекращении популярного среди сотрудников проекта, поскольку он не вписывается в долгосрочные планы компании или потому что вы взялись за него, исходя из моральных соображений, – они прекращают его немедленно. Почему? Потому что им уже приходилось выплачивать управленческий долг с процентами и они не хотят оказаться перед необходимостью делать это снова.

Любой работающий в высокотехнологичной отрасли согласится с тем, что люди здесь – самый ценный актив, но, по всей видимости, единого мнения о том, как должна выглядеть идеальная организация труда персонала, не существует.

Проблема в том, что, когда речь заходит о трудовых ресурсах, многие СЕО просто не знают, чего они хотят добиться в этой области. Теоретически они хотят хорошо управляемую компанию с выдающейся корпоративной культурой. Инстинктивно они понимают, что одной только организацией труда персонала этого не добьешься. В результате СЕО обычно отказываются от глобальной идеи и устраивают какие-либо мероприятия, если не совсем бесполезные, то решающие проблему лишь частично.

По иронии судьбы, первое, что вы узнаете, заняв должность СЕО компании по разработке программного обеспечения, – это то, что отличная организация контроля качества вовсе не гарантирует создания высококачественного продукта, но зато сигнализирует о создании продукта низкого качества. Аналогично отличная организация труда персонала не делает компанию хорошо управляемой и не гарантирует выдающейся корпоративной культуры. Но она способна сигнализировать о том, что вы и ваши менеджеры не достигли желаемого результата.

Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша управленческая компания действует на уровне мировых стандартов? И как это выяснить?

Отличная организация труда поможет в работе, даст основу для оценки и совершенствования управленческой команды. Приведем некоторые вопросы, которые помогут вам найти ответ.

Рекрутинг и наем на работу

• Есть ли у вас четкое понимание, какие именно способности и навыки необходимы для успешной работы на каждой свободной должности?

• Хорошо ли подготовлены ваши интервьюеры?

• Насколько эффективно ваши менеджеры и сотрудники представляют компанию потенциальным коллегам?

• Приходят ли интервьюеры на встречи вовремя?

• Соблюдают ли менеджеры и рекрутеры график встреч и собеседований с кандидатами?

• Насколько эффективно вы конкурируете за лучших сотрудников с другими компаниями?

Компенсации

• Соответствует ли оплата труда и пакет компенсаций этапу развития вашей компании?