Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова - Ли ЛеФевер

Вскоре он понял одну очень важную вещь, связанную с обучением людей объяснениям: слова не должны расходиться с делом. Он должен объяснить объяснение. К счастью, он на правильном пути – помог людям прийти к соглашению о потенциальных возможностях объяснения. Все были на одном уровне, ему просто нужно сделать еще один шаг вперед и добиться, чтобы все поняли, что такое объяснение. Понимание прибавит команде уверенности.

Свое выступление Карлос начал с того, что сделал несколько утверждений, основанных на фактах, и записал их на доске:

• Охрана здоровья – вещь дорогостоящая, и расходы растут.

• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здровья.

• Текущая программа медицинского страхования будет изменена.

• Новая программа – это «План страхования здоровья с повышенной франшизой».

• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» позволит сотрудникам лучше управлять расходами.

Все согласились, что эти заявления точны и правильно отражали ситуацию. В самом деле, все это содержалось в сообщении, которое каждый получил по электронной почте. Затем Карлос использовал эти факты, чтобы уточнить суть объяснения. Он сказал: «Основная идея объяснения состоит в том, что оно описывает факты. Утверждения на доске – это факты, и наша задача – описать их таким образом, чтобы они оказались понятными для наших коллег. Нам нужно сделать шаг назад и подумать, как упаковать их, чтобы они заинтересовали аудиторию».

«Если мы сделаем это хорошо, наше сообщение заставит людей заинтересоваться новым планом, а это часть нашей цели. Если мы сможем заинтересовать людей, у них появится мотивация и они внимательнее изучат детали. Они станут пользователями идей, которые мы сообщаем».

В этот момент раздался голос Эммы: «В этом есть смысл, но это очень трудная задача. Можем ли мы надеяться, что люди действительно заинтересуются изменением плана медицинского страхования?» Карлос согласился, что все не так просто, но попросил ее немного подождать с решением.

Прежде чем двигаться дальше, он должен был рассказать еще об одном важном элементе объяснения: «В основе почти всех объяснений лежит простой вопрос зачем. Объяснения могут также отвечать на вопросы кто, что, где, когда и как, но основным вопросом остается: какой смысл заключается в этой идее? почему меня это должно интересовать?» Затем Карлос подошел к доске и для начала добавил к каждому факту по вопросу:

• Охрана здоровья – вещь дорогостоящая, и расходы растут: почему меня это должно интересовать?

• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здоровья: почему меня это должно интересовать?

• Текущая программа медицинского страхования будет меняться: почему меня это должно интересовать?

• Новая программа медицинского страхования – это «План страхования здоровья с повышенной франшизой»: почему меня это должно интересовать?

• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» поможет сотрудникам лучше управлять расходами: почему меня это должно интересовать?

Эти вопросы помогут задать рамки объяснению.

«Теперь, – продолжал он, – настало время подумать об аудитории и определить, почему наши текущие сообщения оказались неэффективными». Он предположил два возможных варианта:

• Проблема объяснения.

• Проклятие знания.

Карлос начал с краткого обсуждения проблемы объяснения, применив в качестве примера технологию. Он спросил у команды, используют ли они несколько популярных онлайн-сервисов. Большинство ответили отрицательно, но они были хорошо знакомы с услугами, чтобы понять, куда он ведет.

Затем он спросил: «Как можно повысить интерес к использованию этих сервисов? Путем улучшения разработки, совершенствования дизайна или снижения стоимости?» На самом деле все это не так важно. «А как насчет пользы? Изменится ли ваше отношение, если они станут для вас более полезными?» Группа задумалась: возможно, что и так, но это будет зависеть от цели, потому что в первую очередь они просто не знают, как использовать продукты этих сервисов.

«Точно! Эти продукты имеют проблемы объяснения. Их применение ограничено тем, как о них сообщалось. Они хорошо продуманы, полезны и бесплатны – отлично, но до тех пор, пока не будет дано объяснение, людям трудно заинтересоваться ими настолько, чтобы их попробовать».

Он быстро связал эту идею с проектом, которым они занимались. Наш новый медицинский план тоже пал жертвой проблем объяснения. Несмотря на правильную политику и положительные изменения для сотрудников, они не спешат с его одобрением, поэтому мы должны лучше объяснять».

Части начали складываться в целое. Команда понимала: нужно что-то менять, и идея хорошего объяснения имеет смысл. Но что сделать, чтобы улучшить свои объяснения?

Карлос предположил, что первый шаг к улучшению объяснения – это понять, в чем состоит проблема, и для этого он ввел представление о проклятии знания. Однако вместо того, чтобы углубиться в детали, он спросил: «Когда вы беседуете со специалистом в определенной области, например с врачом, биржевым маклером или механиком, вы чувствуете, что разговор ведется на разных языках? У вас возникало ощущение, что вам нужен переводчик?» В комнате зашумели. Это чувство было всем известно.

«Именно так работает проклятие знания. Эти люди настолько погружены в свою профессию, они так хорошо разбираются в ней, будь то медицина, финансы или автомобили, что не способны представить себе, как это можно не знать. Для них профессиональная лексика звучит естественно, и они предполагают, будто понимают и все остальные, но это далеко не так. Проклятие знания мешает им изменять свой язык, чтобы стать понятными для аудитории. Это относится и к нам. Все здесь присутствующие страдают проклятием знания в области управления персоналом. Поэтому, чтобы понятно объяснить все тем, кто не работает в нашем отделе, мы должны следить за своей речью».

Чтобы объяснить свою точку зрения, Карлос направился к доске и нарисовал линию, на которой расставил буквы от A до Z. На конце A он написал «меньший уровень понимания», а на конце Z – «больший уровень понимания».

Карлос сказал: «Это шкала объяснений, которую мы можем использовать, чтобы продумывать свои объяснения. Сейчас наша команда находится на конце шкалы Z. Мы знаем, что новый план очень хорош. Сотрудники компании находятся на конце A. Они не понимают нового плана.