Как генерить свежие идеи - Дэйв Бирсс

Подразделение инноваций может функционировать как независимая часть компании, отдельная от основной иерархической структуры

Вам также потребуется решить кадровые вопросы, установить размер финансирования и определить отношения между этим и остальными подразделениями компании. Последнее играет особенно важную роль. Без должной осмотрительности с вашей стороны подразделение инноваций будет воспринято в штыки, особенно если оно станет предлагать идеи, меняющие работу остальных без их согласия. Все это неизбежно приведет к недовольству и сопротивлению.

Существует ряд высокоразвитых отраслей, где процветает целое сообщество потрясающих стартапов. В настоящее время к таковым относятся финансовая и фармацевтическая отрасли, а также сфера розничной торговли. На периферии большинства важнейших отраслей всегда можно найти множество новорожденных проектов. Крупные и развитые компании обычно взаимодействуют с ними одним из двух способов.

Первый заключается в том, чтобы отвергать слишком прыткие стартапы и даже усложнять их жизнь на рынке. Какое-то время это приносит свои результаты, а потом «малыши» становятся на ноги и отбирают бутерброд у «больших ребят».

Суть второго подхода состоит в том, чтобы пригласить новичков за свой стол и вместе поработать над открывающимися возможностями. Вы придирчиво выбираете лучшие идеи и выполняете роль катализатора, благодаря которому они воплощаются в жизнь. Успех стартапа становится вашим успехом. При таком раскладе, когда рынок накроет неизбежная волна изменений, вы, скорее всего, оседлаете ее подобно профессиональному серфингисту.

Привлечение инноваций от сторонних компаний — отличный способ получить доступ к идеям, до которых не смогла додуматься ваша организация

Чтобы получить доступ к внешним инновациям, вам нужно создать структуру, которая будет осуществлять взаимодействие между вашей компанией и сообществом новаторов. С одной стороны, созданная вами команда будет отвечать за составление заданий, постановку задач перед сообществом, обеспечение новаторов всем необходимым для генерирования новых идей, отбором лучших идей и помощью в их реализации. С другой стороны, она будет напрямую взаимодействовать с руководством вашей компании, чтобы определить цели, согласовать критерии успеха и выбрать лучшие идеи.

Ярким примером такого подхода служит Connected Studio BBC[61]. За последние несколько лет подразделение успело создать целую базу интересных внешних поставщиков, которые внимательно следят за своей электронной почтой в надежде получить запрос и взяться за работу. Желая повысить свои шансы на успех, BBC часто проводит семинары по процессам генерирования идей. Среди наиболее интересных проектов стоит отметить интерактивные видеоролики, разработки в сфере виртуальной реальности, контент для смартфонов, игры, телепьесы и другие экспериментальные инициативы.

Этот феноменально эффективный способ дал BBC возможность поэкспериментировать с новыми видами контента, для самостоятельного производства которого холдингу не хватило бы нужных навыков. Сообщество новаторов, в свою очередь, воспользовалось шансом совершить прорыв, работая рука об руку с такой знаменитой и уважаемой организацией, как BBC.

Вместо того чтобы отвергать стартапы в надежде, что они куда-нибудь исчезнут и не будут создавать проблем, лучше принять их и быть готовыми вместе отправиться в увлекательное профессиональное путешествие.

В последние несколько лет на конференциях, книжных ярмарках и в залах заседаний все чаще звучит термин «подрывные инновации», впервые упомянутый в книге «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma), написанной гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном в 1997 году. Но, на мой взгляд, большинство людей вырывают его из контекста, не вполне понимая, о чем ведут речь.

Таким термином обычно описывают Uber, Airbnb, Google, Facebook, Snapchat и все недавно появившиеся стартапы, которые обещают стать суперзвездами. Поклонники этого словосочетания любят вызвать у слушателей чувство вины, вопрошая, почему они не стали Netflix в своей отрасли, и пророча им судьбу Polaroid.

Звучит вдохновляюще, нечего сказать. Но это же полная чушь!

Клейтон Кристенсен описывал подрывные технологии как «новые технологии, которые неожиданно сместили старые»[62]. Таким образом, о подрыве устоев в данном случае можно говорить только в прошедшем времени, когда смещение уже произошло. Иными словами, можно сказать: «Эта компания оказала подрывное действие на отрасль», но нельзя сказать: «Мы собираемся подорвать устоявшийся рынок».

Подрыв устоев направлен на совершение скачков

Я уверен, что стремление совершить революцию на рынке послужило основной причиной шокирующей статистики, согласно которой 94 % генеральных директоров не удовлетворены уровнем новаторства своей работы[63]. Представьте себе, целых девяносто четыре процента! Если фильм наработал каких-нибудь жалких 6 % на Rotten Tomatoes, я почти уверен, вы даже смотреть его не станете. На трезвую голову так точно. А теперь представьте себе, какое огромное отрицательное влияние это оказывает на весь деловой мир.

Мыльный пузырь подрыва устоев лопнул.

Для большинства людей из мира инноваций подрыв устоев — это скачок к созданию чего-то нового, чего раньше никто не видел. Если им это удается, они в самом деле совершают прорыв. Но это не лучший способ. Они нарушают работу собственной организации, своих поставщиков, дистрибьюторов, торговых представителей и — что самое опасное — своих клиентов. Фактически они говорят людям: «Забудьте это и начните учить вон то». Это дорого и удручающе рискованно. И вместе с тем именно такой подход и выбирают многие компании.

В нашей книге «Культовое преимущество» (Iconic Advantage) мы с Сун Ю рассказали о том, как предлагают новые идеи новаторы, сумевшие добиться долговременного успеха. Их подход не имеет ничего общего со случайными действиями, напоминающими подземные толчки во время землетрясения. Напротив, новаторство становится неотъемлемой частью рабочего процесса. Они регулярно обновляют свою продукцию, чтобы она не устаревала и продолжала выражать сущность бренда.