Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден

в состоянии быстро реагировать с помощью обновлений: было нужно, чтобы все участники процесса знали о новых направлениях, в которых движется команда.

Группа провела начальные беседы с поставщиками, которые были в восторге от того, что стали частью этого процесса: им представили предварительный вариант продукта и таким образом позволили планировать приобретение материалов для масштабного производства.

В состав команды также входил финансист: группа понимала, что традиционные расчеты экономической модели не сгодятся для этого проекта. Обычно, когда дело касается проектов с многолетними сроками, команда по продукту никак не пересекается с финансами. Просто с точки зрения финансов при создании типичного проекта бытовой техники мало что день ото дня меняется. Этот проект был не таким. Команде нужен был финансист, который понимал бы, что пытается сделать команда, и мог помочь ей с расчетами. Было необходимо создать экономическую модель, которая была бы достаточно гибкой, чтобы реагировать на часто вносимые корректировки.

Наконец, руководство осознавало, что принятие решений «сверху-вниз» не сработает, если команда собирается создать продукт в течение года. Просто не было времени на то, чтобы принимать каждое решение по традиционной цепочке согласований и утверждений. Команде потребуется больше полномочий для принятия решений, чем обычно. Представление автономии в принятии решений позволило команде двигаться достаточно быстро, чтобы создать несколько циклов в течение года.

Конечные результаты говорят сами за себя. Товар продается в два раза активнее обычного, стоит в два раза дешевле и поставляется на рынок в два раза быстрее, чем предыдущие модели холодильников.

Несмотря на то, что холодильник сам по себе не является программным продуктом, эта история подтверждает, что методы и подходы, использованные для объединения команды, постановки задачи, и расширения возможностей группы для выполнения этой задачи работают в любой сфере, где команды сталкиваются с неопределенностью.

Управление командами с использованием орбитальной модели

Основная модель команды, как мы убедились, включает взаимодействие специалистов трех основных функциональных областей – разработки, технологий и бизнеса. Однако нередко к командам подключают специалистов других областей. Компания Taproot Foundation, представленная в Главе 5, работает над созданием онлайн-сервиса по подбору работодателей и специалистов для совместной работы над проектами. В команду, управляющую этим интернет-рынком, входят и комьюнити-менеджеры. Для успешной работы сервиса требуется глубокий, непрерывный контакт с сообществами, простого администрирования веб-сайта в данном случае недостаточно. В некоторых компаниях могут быть виды деятельности, требующие создания отдельных команд, но при этом тесное сотрудничество между ними не предполагается. Например, в журналистике стремление защитить редакционный контент от влияния коммерческих соображений привело к созданию так называемой Великой китайской стены, которая разделяет творческие и коммерческие подразделения. Но опыт со стенами становится все более проблематичным. И в Докладе об инновациях New York Times, на который мы ссылались в Главе 4, содержится прямой призыв к более тесному сотрудничеству через эту стену: «Существует ряд отделов и подразделений, которые считаются частью бизнес-блока, но которые явно ориентированы на опыт читателя, включая отделы разработки, технологий, распространения, потребительского анализа, НИОКР. Выполняемые ими функции представляют собой очевидную возможность для лучшей интеграции»[67].

Мы начинаем видеть, как в цифровых медиакомпаниях эта стена рушится. В этих новых организациях делают меньше различий между редакционной работой и выпуском продукта. Инженер BuzzFeed описывает сотрудничество следующим образом: «Возможность тесного сотрудничества с редакционной группой и бизнес-отделом является одной из самых полезных в моей работе. Я создаю технологии для людей, которые сидят напротив меня»[68]. В Vox Media правила сотрудничества прописаны в Кодексе поведения компании:

Члены редакционной команды и другие сотрудники компании являются нашими товарищами и коллегами, а не нашими клиентами. Мы поддерживаем открытые рабочие – и, конечно же, дружеские – отношения со своими коллегами. И мы часто меняемся ролями. Члены команды по продукции пишут для редакционных групп; авторы и редакторы выступают как менеджеры по продукту, разработчики и инженеры; а сотрудники отдела рекламы вносят свой вклад во все продукты, которые мы создаем. Такое сотрудничество является основой для нашего успеха[69].

Многие команды привлекают специалистов только в случае конкретной необходимости, а не на постоянной основе. Возможно, в какой-то ситуации вам понадобится специалист из юридической группы или комиссии по проверке соответствия стандартам, но каждый день они вам не нужны. Это относится к любому виду специализации.

Поэтому команды используют то, что мы называем кадровой орбитальной моделью. В данной модели ваша основная команда – это планета, но есть множество специалистов, вращающихся вокруг планеты, как спутники. Эта модель работает, потому что, как и спутник, каждый специалист находится на известной орбите. Привлечение их раз-два в неделю – это согласованное движение, определенный ритм отношений. В отличие от других видов неполной занятости, в орбитальной модели ключом к выполнению задач является известный и согласованный ритм взаимодействия.

Существуют надежные экономические модели, которые позволяют определить, включать ли данного специалиста в основную команду или же привлекать его к работе в нескольких командах неполный рабочий день. Типичным примером является подразделение пожарной охраны: должна ли пожарная команда быть в каждой компании? Большинство организаций ответит «нет»: имеет смысл полагаться на централизованно предоставляемые городские услуги. Однако некоторые компании (например, те, у кого работа с огнем является ключевой операцией) могут нуждаться в постоянной пожарной службе.

В рамках орбитальной модели произошло изменение восприятия людей, находящихся на орбите. Мы наблюдали, что во многих случаях таких специалистов воспринимают как препятствие на пути к выполнению работы: «Мы бы хотели приступить к запуску как можно быстрее, но специалисты по рискам должны оценить все, что мы делаем». В результате вовлечения этих непрофильных сотрудников в разговор на регулярной основе они начинают восприниматься как члены команды. Регулярные взаимодействия ломают представление о том, что эти дисциплины как-либо «мешают». Этот постоянный ритм общения уменьшает трения при более оперативном выводе продуктов на рынок.

Есть много признаков, указывающих на важность социальной компоненты хорошей команды. Когда вы входите в пространство команды, вы можете почувствовать это. Люди нравятся друг другу. Они шутят, доверяют друг другу. Они знают, с кем поговорить по поводу тех или иных проблем, и активно занимаются их решением. Орбитальная модель, которая обеспечивает постоянную связь между основными и непрофильными членами команды, создает постоянные доверительные взаимоотношения, которые помогают укрепляться социальным связям.

Возможность сотрудничества

Менеджеры могут создать условия для сотрудничества, внеся всего несколько изменений в процессы набора, управления и организации команды. Эти изменения достаточно просты в описании, но могут быть трудны в реализации, поскольку требуют координации с другими подразделениями. Несомненно, без поддержки высшего руководства эти изменения могут оказаться