Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

Конечно, легко проследить историю снижения доли рынка традиционного радио– и телевещания, указать на провалы. А как насчет движения вперед?

Вместо того чтобы просто критиковать политику, которая привела к снижению доли рынка, предложу свои стратегии развития этой индустрии.

1. Конкурировать на рынке. Вещательная индустрия должна воспользоваться своей более дешевой структурой в качестве стратегического преимущества и «завладеть» местными рынками. Это предполагает выход за пределы традиционных трансляций. Компания CBS с технологией push emails и специальными предложениями от Groupon движется в этом направлении. Для местных филиалов сети должны разработать бизнес-модель, предполагающую открытие локальных станций с получением ими дохода. Ежедневные push emails с предложениями могут расширить аудиторию и, как следствие, повысят доходность.

Уникальная сильная сторона местной вещательной компании заключается не только в продаже рекламы, которая привлекает местное население. Возможно, некоторые предприятия захотят просто купить рекламное время. Но другие, заинтересованные в более глубоком общественном воздействии, будут платить за собственное представление в местных новостях, увеличивая тем самым свою известность.

2. Выйти за пределы 30-минутного вещания. Нет такого закона, который бы указывал, что местное вещание должно быть ограничено получасом в день. Все исследования, на которых базировался такой получасовой график, были сделаны задолго до того, как интернет подарил всем Twitter, Facebook, электронную почту, текстовые сообщения, а вместе с ними и новых конкурентов. Вещательные компании не должны бояться экспериментировать и меняться.

3. Прекратить полагаться на Вашингтон. Наконец, отрасль должна перестать искать защиту в Вашингтоне. Наоборот, следует освободиться от влияния правительства, которое препятствует повышению конкурентоспособности с кабельными, спутниковыми и интернет-компаниями. Надо отказаться от всех ограничений, связанных с контентом, требованиями к программам, указаний по ретрансляции и дорогостоящих бюрократических процедур.

Вещательной индустрии следует признать, что на дворе не 1955 год, пора входить в XXI век. Если вещатели перестанут уповать на свои связи в правительстве, то смогут наконец постичь смысл призыва: «внедряйте инновации, или погибнете».

«Независимо от того, насколько тяжелы проблемы компании Ford Motor, они не так тяжелы, как трудности, которые компания Boeing испытала 12 сентября 2001 года», – Алан Мулалли {75} .

Вскоре после этого Алан Мулалли убедился, что ошибался. Проблемы Ford оказались намного серьезнее.

В 2005 году один из культовых американских брендов оказался на грани банкротства. Председатель совета директоров компании и ее генеральный директор Билл Форд испробовал все возможные варианты. Приняв руководство из рук расточительного Жака Насера в 2001 году, правнук Генри Форда в конце концов пришел к печальному выводу: Ford Motor Company не способна справиться с навалившимися на нее проблемами. Поиски «директора-спасателя» внутри компании ни к чему не привели: ни один из топ-менеджеров не желал взваливать на себя бремя реанимации умирающего «символа американской мечты». Билл Форд готовился расстаться с семейной реликвией.

Алан Мулалли в то время был топ-менеджером Boeing. С авиационной промышленностью, в основном с Boeing, была связана почти вся его жизнь. В юности Мулалли мечтал стать космонавтом, но врачи обнаружили у него дальтонизм. Мулалли решил: если не судьба отправиться в космос, то по крайней мере можно строить космические корабли. Потом планы поменялись: один из друзей убедил Алана, что авиастроение открывает перед амбициозными парнями более радужные перспективы, чем NASА. После террористических атак 11 сентября 2001 года Мулалли, назначенный на пост главного исполнительного директора, занялся спасением компании, находившейся в тот момент в глубоком кризисе. Он провел масштабную реструктуризацию. Спустя четыре года Boeing вернулась в списки топ-компаний – эту заслугу приписали Мулалли. В 2005 году, после ухода в отставку нескольких руководителей Boeing, Мулалли понял, что он следующий в очереди на увольнение: Пентагон устал разбираться с Boeing, напряженность в отношениях возрастала, в интересах компании было подыскать человека на должность генерального директора где-то на стороне. Мулалли молчал и выжидал.

И тут на сцену выступил Билл Форд.

Авторство истории, которую я рассказываю, принадлежит журналисту Брюсу Хоффману. Он назвал ее «Американская знаковая компания: Алан Мулалли и борьба по спасению Ford Motor Company» (American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company). Работая репортером в газете Detroit News, Хоффман на протяжении нескольких лет следил за тем, как компания переживала «смутные времена» – тогда казалось, что Ford уже ничто не поможет. Он задокументировал ужасную корпоративную обстановку, которую унаследовал Мулалли, в деталях рассказал о том, как топ-менеджеры сражались друг с другом за то, чтобы урвать себе кусок побольше. Билл Форд понимал, что сам с этой ситуацией не справится. И принял меры, свойственные истинному ниндзя инноваций: чтобы изменить ситуацию, он привлек человека со стороны.

Сказать, что приход Мулалли в Ford все восприняли скептически, значит не сказать ничего. Во время первой встречи с топ-менеджерами один из них попытался «просветить» Мулалли на тему автомобильной промышленности: «Обычный автомобиль состоит из тысячи деталей, и все они должны безупречно работать».

Мулалли невозмутимо парировал: «Это действительно интересно. Типичный пассажирский самолет состоит из четырех миллионов деталей, и, если хотя бы одна из них выйдет из строя, самолет упадет. Так что все нормально».

Но тот факт, что Мулалли разбирался в механике, еще не означал, что он сможет спасти Ford. Как рассказывает Хоффман, Мулалли готов был отказаться от предложения Билла Форда, потому что не был уверен, что компанию вообще можно реанимировать. В 2006 году, когда пришел Мулалли, Ford Motor сообщила об убытках в размере 12,7 миллиарда долларов. Семья Форд, с тревогой наблюдая, как стоимость их акций упала до 6 долларов за штуку, постоянно давила на Билла, чтобы он что-то сделал для спасения семейного наследия. Этим «чем-то» стал Алан Мулалли.

За четыре года Мулалли привел компанию к прибыли в размере 6,6 миллиарда долларов. Удивительно, что Мулалли сделал это без помощи от правительства в отличие от двух своих американских конкурентов – Chrysler и General Motors.

Конечно, нельзя сказать, что ситуация не пугала Мулалли. Прежде чем приняться за работу, он спросил Билла Форда, готов ли тот пойти на все, чтобы сохранить компанию своего прадеда. Форд ответил, что готов. Но вряд ли даже он представлял себе тогда, что Мулалли заложит все активы Ford (включая логотип) под кредит в размере 23,6 миллиарда долларов, необходимый для реализации антикризисной стратегии.

Мулалли воспользовался всеми без исключения принципами, которыми руководствуется ниндзя инноваций и которые я описал в предыдущих главах.