Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт

Новинка привела в восторг миллиарды людей. В Токио пешеходов, которые шли, уткнувшись в Facebook◊ на своих телефонах, называли «зомби». Даже на моих курсах в магистратуре студенты ковырялись в своих телефонах под партами, не в силах отключиться даже на час. Войдя в холл гостиницы Jerome в Аспене, я увидел группу из одиннадцати подростков, выглядевших так, словно они грелись у костерка. Но «огоньком» был экран iPhone: одна из девочек показывала свои посты в соцсетях.

Конечно, всего этого Стив Джобс не предвидел. Он просто хотел положить вам в карман iPod, телефон и интернет — со своим фирменным интерфейсом, простым в использовании и освоении. И все это произошло, потому что Джобс взялся за проблему удовлетворения спроса, которого еще не существовало.

Неправильная причинная модель

Один из самых распространенных инструментов диагностики — аналогия, установление связей с похожими ситуациями. При правильном ее использовании мы смотрим на другие ситуации, чтобы понять логику в тех обстоятельствах, и проверяем, как она соотносится с текущей ситуацией.

Аналогия сыграла огромную роль в успехе iPhone от Apple, поскольку плохая аналогия увела ключевых конкурентов в неверном направлении. Когда в 2007 г. Apple представила iPhone, многие эксперты предсказывали, что он не будет иметь успеха. Они прогнозировали, что продукт окажется нишевым, как компьютеры Macintosh, и не принесет прибыли из-за сильной ценовой конкуренции. Такое мнение основывалось на аналогии между бизнесом смартфонов и более старым бизнесом ПК.

CEO Microsoft Стив Балмер говорил так:

Нет шансов, что iPhone получит значительную долю рынка. Никаких шансов. Это дотационный товар на 500 долларов. Они могут заработать много денег. Но если вы всерьез посмотрите на 1,3 млрд проданных телефонов, то я бы предпочел, чтобы наше программное обеспечение стояло на 60, 70 или 80% из них, а не тех 2–3%, на которые может рассчитывать Apple[97].

Джон Дворак — популярный обозреватель, специализирующийся на технологиях, — сомневался в 2007 г., что Apple сможет преуспеть в этом бизнесе.

Это не перспективный бизнес. По сути… он в процессе консолидации, где, вероятно, доминируют два игрока: Nokia и Motorola… Доходность невероятно мала, мелкая рыбешка не может конкурировать… Маловероятно, что Apple добьется успеха в бизнесе с такой конкуренцией. Даже в сфере производства ПК, где компания — явный пионер, ей приходится конкурировать с Microsoft, и она может удержать только 5-процентную долю рынка. При этом ее выживание в компьютерном бизнесе зависит от хорошей прибыли. А в сфере мобильных устройств такая прибыль может существовать не дольше 15 минут[98].

Тогда на рынке мобильных телефонов с долей 40% лидировала финская Nokia. Главный ее стратег Ансси Ваньоки не видел в iPhone большой угрозы. В 2009 г., когда Nokia по-прежнему была ведущим производителем мобильных телефонов в мире, он сказал: «Разработка мобильных телефонов будет аналогична разработке ПК. Хотя поначалу Apple привлекла большое внимание компьютерами Mac, она осталась нишевым производителем. То же будет и с мобильными телефонами»[99].

Как могли специалисты (CEO Microsoft, ведущий технологический аналитик, главный стратег крупнейшей компании по производству мобильных телефонов и многие другие) так плохо понять ситуацию? Если коротко, то все они использовали одну и ту же аналогию: смартфоны похожи на ПК.

Балмера можно отчасти понять: ему хотелось, чтобы производилось много телефонов с операционной системой Microsoft Windows Mobile. И он думал, что Mobile справится с этой задачей. Она управляла контактами, совершала звонки, отправляла электронные письма, а вскоре позволила бизнесменам читать электронные таблицы Microsoft Excel, просматривать презентации в PowerPoint и редактировать документы в Word. Несомненно, в таких условиях Motorola, HTC, Nokia и большинство других компаний должны перейти на Windows Mobile. С миллиардами продаваемых телефонов и лицензионным сбором за Windows Mobile (15–30 долларов за штуку) будущее казалось почти предопределенным.

Балмер также разделял общепринятое в технологической отрасли мнение о том, что открытые системы побеждают закрытые. Это эмпирическое правило пришло из истории бизнеса ПК, который поначалу во многом формировался под влиянием IBM. Ее настольные персональные компьютеры были менее элегантны, чем Apple Macintosh, использовавшие мышь и Windows, но дешевле и лучше подходили для обработки текстов. Когда миллионы офисов отказались от пишущих машинок и перешли на компьютерную обработку текстов, объемы продаж взлетели до небес.

Но IBM не получила столько прибыли, сколько могла бы. Высокомерие привело компанию к двум фундаментальным ошибкам. Во-первых, покупка операционной системы IBM-DOS у Билла Гейтса позволяла ему продавать свои фирменные копии (MS-DOS) другим производителям. Для IBM это казалось бесполезным правом, поскольку других производителей аналогичного оборудования просто не существовало. Затем при конструировании компьютера IBM создала защищенный авторским правом BIOS (основную логику встроенного ПО), который был написан настолько вольным кодом, что его было легко воспроизвести, не нарушая авторских прав IBM. Эти две ошибки вызвали поток клонов IBM-PC под управлением MS-DOS. Растущая конкуренция привела к снижению прибыли. В 1986 г. председатель IBM Джон Эйкерс выражал недовольство бизнесом ПК, настаивая на том, что «мы [IBM] занимаемся продажами с высокой доходностью»[100]. В 2004 г. IBM продала убыточный бизнес компании Lenovo. Обратите внимание на отсутствие клонов у Apple Macintosh.

После разработки электронных таблиц Excel для Apple Macintosh компания Microsoft использовала свое новое представление о мыши и оконном интерфейсе для создания операционной системы Windows. Вторым блестящим шагом стало объединение программ обработки текста, электронных таблиц, презентаций и баз данных в единый пакет Windows Office, что сокрушило производителей отдельных программ, таких как WordPerfect, Lotus и dBase. С этого момента почти вся прибыль от клонирования ПК доставалась Microsoft и Intel, чьи процессоры x86 обеспечивали работу этих машин. Такая бизнес-структура получила название стандарта Wintel.

Wintel был хорош для мира в целом, но плох для производителей ПК. Их устройства были обязаны иметь микросхему Intel стандарта x86, иначе у них не работала бы Windows, а также диски, клавиатуры, мыши, дисплеи и т. д., которые распознавала Windows. Все ПК содержали одни и те же основные внутренние компоненты, полученные от одних и тех же поставщиков. Брендинг давал определенный доступ к распространению продукта, но норма прибыли была очень низка. Внутри «винтеловской клетки», состоящей из кремниевых схем и ПО, почти не оставалось различий.

При появлении iPhone такие эксперты, как Балмер, Дворжак и Ваньоки, полагали, что индустрия мобильных телефонов будет развиваться так же, как и индустрия ПК. Но аналогия с индустрией персональных компьютеров оказалась неприменимой. ПК стали клонами, поскольку IBM допустила ошибки в проектировании и защите интеллектуальной собственности. Кроме того, рынок ПК взорвался из-за потребности бизнеса в обработке текстов. А производственный спрос на рынке телефонов уже был удовлетворен коммуникаторами BlackBerry. Взрывным стал именно потребительский спрос на смартфоны с доступом в интернет. К тому же Apple не допустила серьезных