Техники успешного рекрутмента - Татьяна Баскина

• Нежелание менять осознанно принятое решение.

• Кандидат считает, что у нынешней компании нет перспектив, и не верит в успех проекта.

• Опасение навешивания ярлыка «ненадежный, все равно уйдет».

• Желание кардинально поменять сферу деятельности (профессию, отрасль).

• Желание сменить локальную компанию на федеральную либо международную.

Количество кандидатов, принимающих контрпредложение и отклоняющих его, примерно одинаково. Однако в последнее время наблюдается тенденция к увеличению числа отказов. В первую очередь это связано с развитием рынка труда и приобретением кандидатами опыта, в том числе и в отношении контрпредложений.

«Шантажист» – человек изначально и не собирался менять работу, он использует походы по агентствам и предложения других работодателей для давления на нынешнего с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).

«Святой» – на протяжении всего процесса общения с рекрутером кандидат клянется, что в нынешней компании перспектив у него нет и что он твердо намерен уходить. Однако когда ему поступает предложение от нового работодателя, случается «сюрприз» – человеку «неожиданно» делают очень привлекательное контрпредложение.

«Реалист» – в общении с рекрутером человек может честно признать, что предполагает возможность поступления контрпредложения, но не уверен, что компания способна реально что-то улучшить. Либо говорит о теоретической возможности контрпредложения, одновременно уверяя, что все равно намерен уйти.

«Опытный» – кандидат уже принимал контрпредложение в прошлом и, скорее всего, получил негативный опыт.

Менеджер, принимающий решение о найме, сталкивается с проблемой контрпредложения в разных ракурсах. При внешнем подборе необходимо прилагать все усилия для борьбы с контрпредложением. А вот если есть цель удержать уже работающего сотрудника, то силы направлены в противоположную сторону, на формирование контрпредложения. В такой противоречивой ситуации задача рекрутера – помочь линейному руководителю избрать правильную тактику в каждом случае, чтобы в конечном итоге выиграла ваша компания.

Поскольку эта книга посвящена именно рекрутменту, а не проблемам удержания персонала, далее мы сфокусируемся на рекомендациях по профилактике приема контрпредложений. Их диагностику и профилактику необходимо начинать на этапе личного интервью и продолжать как в процессе подготовки кандидата к собеседованию с линейным руководителем, так и при обсуждении его впечатлений от интервью. К вопросу о возможности поступления контрпредложения необходимо возвращаться постоянно, и если вы понимаете, что вероятность этого велика, лучше вообще не рекомендовать кандидата линейному руководителю для проведения интервью.

Необходимо осуществлять профилактику контрпредложения на протяжении всего проекта. Эта работа неразрывно связана с выявлением и формированием мотивации кандидата.

О чем необходимо помнить рекрутеру на разных стадиях общения с кандидатом?

• контролируйте ход, содержание и длительность интервью, предоставьте кандидату максимально полную и привлекательную информацию о вашей компании и обсуждаемой позиции;

• старайтесь повлиять на карьерные и компенсационные ожидания кандидата, сделав их более реалистичными;

• добивайтесь открытости и вовлеченности кандидата в течение всего проекта;

• уже на этой стадии спрашивайте кандидата об альтернативных предложениях и контрпредложениях.

• помогите кандидату в подготовке и прохождении интервью с линейным руководителем;

• сами дозванивайтесь кандидату, чтобы организовать или подтвердить встречи с линейным руководителем;

• обязательно договоритесь с кандидатом, чтобы он перезвонил вам сразу же после интервью с линейным руководителем. Отслеживайте, соблюдает ли кандидат договоренности, – это отражение его мотивации;

• получите обратную связь от линейного руководителя и обязательно проинформируйте кандидата.

• обязательно еще раз уточните как финансовые, так и нематериальные ожидания кандидата (соответствие должности, уровня ответственности, содержания работы и др.);

• снова и снова просите кандидата рассказать о любых альтернативных предложениях, которые могут у него быть, и проранжировать их плюсы и минусы;

• обязательно проверяйте рекомендации на кандидата;

• контролируйте кандидата в ходе финальных переговоров и обсуждения возможного контрпредложения;

• помогайте кандидату в случае поступления контрпредложения принять верное решение;

• поддерживайте с ним регулярные контакты в период увольнения и вплоть до выхода на работу.

После того как кандидат сообщает на прежнем месте работы о своем намерении уйти, риск получения им контрпредложения значительно возрастает. В такой ситуации необходимо:

• согласовать точное время, когда кандидат пойдет подавать заявление об увольнении с нынешнего места работы, и договориться о том, что после этого он вам позвонит;

• рассказать кандидату о трех возможных моделях поведения работодателя:

• тот может попрощаться, пожелав ему удачи и поблагодарив за работу;

• потребовать, чтобы кандидат немедленно забирал вещи и уходил;

• попросить кандидата не торопиться и пару дней подумать;

• обсудить с линейным руководителем, что может сделать компания, чтобы не потерять кандидата;

• объяснить кандидату, почему не рекомендуется принимать контрпредложение.

Но если, несмотря на все предпринятые меры, кандидату все же сделано контрпредложение, рекрутер все еще может повлиять на ситуацию. Как именно?

1. Взвесить для себя риски и ценность этого кандидата в конкурентной среде, чтобы решить, стоит ли все же за него бороться либо следует рассмотреть другого. Бывают ситуации, когда, несмотря на высокую заинтересованность вашей компании в конкретном кандидате, все же имеет смысл дать ему возможность принять контрпредложение. Такое может произойти, если налицо все признаки неготовности кандидата к смене работы, и он может принять ваше предложение буквально под натиском уговоров и аргументов либо если контрпредложение подтверждено реальными делами, а не просто обещаниями и действительно больше соответствует планам развития кандидата, чем предложение от вашей компании. Сожаления о «несбывшемся» либо об оставленных на предыдущем месте друзьях и коллегах могут негативно повлиять на адаптацию и дальнейшую работу нового сотрудника.