Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Сергей Филиппов

Прошло много времени, прежде чем я сам начал вести бизнес. До этого я поработал наемным менеджером и в дистрибуции, и на производстве. Работал в холдинге, в который входили компании «Генезис» – дистрибьютор лекарств, «Первая Помощь» – аптечная сеть, «Вертекс» – завод фармпродукции, где я был первым генеральным директором. Этот завод и сейчас существует. Там я проработал пять лет, а в 2006 году ушел в свободное плавание, воплощать идею, которую вынашивал уже пару лет.

Идея заключалась в том, чтобы занять свободную на тот момент нишу выпуска качественных фармсубстанций – сырья, из которого делают таблетки. Я сам, будучи директором завода по изготовлению лекарств, постоянно сталкивался со сложностями с покупкой субстанций, соответствующих государственным фармстандартам. Изначально хотел обсудить идею с акционерами холдинга, но явной поддержки не увидел, поэтому решил действовать сам. Нашел бизнес-партнера, с которым до сих пор иду по жизни. Мы запустили новый проект, купили небольшой, но симпатичный завод, назвали компанию «Активный компонент». Нам было понятно, какие субстанции выпускать, и, казалось, дело осталось за малым: научиться их производить, закупить необходимое оборудование и нанять персонал. Но, как показала практика, дьявол кроется в деталях. Первые годы это был безумный труд: очень сложный, опасный, чреватый финансовыми потерями. Сразу могу сказать: если кто-то задумывает открывать новое дело, очень важно все планировать и просчитывать всевозможные варианты, даже самые ужасные. И главное, нужно определить реперные точки, достигнув которых ты должен остановиться и подумать, стоит ли дальше развивать проект или лучше его закрыть. У нас было несколько моментов, когда мы понимали, что проект перспективный, есть заказы, но элементарно не хватает на него денег.

Было тяжело, но мы выбрались. Товарооборот и рентабельность проекта позволили встать на ноги. Сейчас компания «Активный компонент» занимает хорошую нишу и приносит нам как акционерам доход. До определенного момента я был генеральным директором, теперь являюсь совладельцем этой компании. Хороший оказался проект. Но от момента его старта до первых дивидендов прошли пять долгих лет. И это тоже очень важно для любого собственника: сначала ты обеспечиваешь свой бизнес, сотрудников всем необходимым и только потом имеешь моральное и фактическое право распределять чистую прибыль.

Мы строили бизнес с помощью собственных средств. Это самый оптимальный вариант для начинающих бизнесменов. Когда открываешь свое дело, рассчитывать приходится либо на личный капитал, либо искать того, кто мог бы стать финансовым и отчасти духовным спонсором проекта. Нужно четко прописать свою идею, тогда появляется больше шансов заразить ею других людей.

Могу сразу сказать, что банкиров заражать тяжело. Им нужны конкретика и, как правило, инструменты залога. Причем количество выданных денег будет ничтожно малым по сравнению со стоимостью залогового имущества.

Главное – это договариваться со спонсорами на берегу. У меня есть один не очень хороший знакомый: когда он привлекает людей в какие-то проекты и договаривается с ними, как зарабатывать и делить прибыль, говорит следующую коронную фразу: «Вообще не волнуйся. Тут точно не обижу». И это значит, что они не договорились. Потому что каждый понимает эту фразу по-своему. Заранее обсуждать условия партнерства, пожалуй, главное правило бизнеса. Не менее важно подобрать адекватного бизнес-партнера, который в чем-то будет сильнее тебя. И безусловно, нужно четко понимать, кто за что отвечает, сколько денег каждый вложил в проект и какую долю в предприятии будет иметь. Если вы об этом договорились, зафиксировали в определенных документах, у проекта гораздо больше шансов выжить.

«Первая Помощь» – компания с богатой, по российским меркам, историей. В этом году организация отметила 16-летие. Первыми генеральными директорами стали мои хорошие друзья, с которыми мы вместе окончили университет, вместе пришли в фармбизнес. У компании были разные стадии развития. Был период, когда она позиционировалась как сеть аптек премиум-класса. Был период, когда захватывались новые регионы и аптеки открывались во что бы то ни стало. Был период, когда «Первая Помощь» скатывалась в дискаунтеры.

Когда я пришел в компанию, дела шли не лучшим образом. Банки требовали возвращения кредитных денег. Не было четкого позиционирования и стратегии развития. Есть хорошая поговорка, она мне очень нравится: «Если мы не знаем, куда идем, как мы поймем, что мы пришли». Когда мы с моим партнером брали проект «Первая Помощь» в управление, предыдущий директор компании сказал: «Моя оценка – компания просуществует месяца два, а потом вы будете решать вопросы банкротства и закрытия». Я ответил: «Хорошо, посмотрим». Мы стали последовательно решать проблемы: договаривались с банками, поставщиками, дистрибьюторами, государственными структурами, сотрудниками: у всех к нам было много вопросов. Когда стабилизировали положение, стали разрабатывать подробный бизнес-план на ближайшие три года. Закрыли бесперспективные и убыточные направления. Удачно продали екатеринбургский филиал из 15 аптек. Стали работать над операционной рентабельностью.

Мы стремимся к лидерству на рынке по определенным параметрам, но не хотим быть первыми по количеству точек продаж. В России такие лидеры уже есть: у них гораздо больше аптек, чем у нас. Но когда я смотрю на показатели эффективности, то мне плакать хочется. Не понимаю, как они собираются зарабатывать деньги. Очень важно ставить себе конкретные задачи, измеримые цели и достигать их. И главная цель любого бизнеса, его идея – это приносить прибыль. Иначе в нем нет смысла.

Что касается территориальной экспансии, то сейчас мы стремимся занять ведущие позиции в четырех регионах: в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Возможно, мы пойдем дальше на Северо-Запад. Нам интересны Великий Новгород, Псков, Петрозаводск. Но в регионе мы будем развиваться только в партнерстве с другими ритейлерами – магазинами «Перекресток», «Максидом», «Семья» и другими.

Что касается принципов бизнеса, у нас есть четкое понимание, что мы должны открывать новые аптеки. Их количество – не более 220 в перечисленных регионах. Далее будем повышать оперативную рентабельность каждой точки, уходить от сочетания интенсивного и экстенсивного развития только в интенсивное.

Мне кажется, что основа любого бизнеса – глубокое операционное погружение. Меня посреди ночи разбуди, спроси про операционные показатели аптеки, я смогу рассказать, как обстоят дела в каждой, какие есть проблемы и какие успехи. Считаю, что любой руководитель должен чувствовать бизнес, что называется, на кончиках пальцев. Но если он считает, что стал великим руководителем великой компании, и звезда во лбу загорается – жди беды.

К конкурентам у меня многомерное отношение. Не считаю, что мы должны воевать с ними. Мы вообще очень мирные. Враждуем только с теми, кто пытается наступать нам на пятки. Например, когда другие аптечные сети приходят к нашим арендодателям и договариваются за нашей спиной занять наше место. Мы не любим такие вещи и отвечаем по принципу: «Кто с мечом к нам придет, тот от меча и получит». Обычно нас не трогают, зная, какие мы злопамятные и вредные. Но вообще у «Первой Помощи» прекрасные отношения со многими компаниями. Мы входим в Российскую ассоциацию аптечных сетей, где я являюсь членом координационного совета. Там мы обсуждаем разные вопросы. Поэтому могу сказать, что с конкурентами мы скорее дружим.