Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Крейг Хикман

Ранее в этой главе четыре директора отделения программирования и разработок компании CreativeWare признали реальность и даже приняли ее, но не чувствовали себя способными подняться на ступень Решение. После длительного пересмотра ценностей и продолжительных дебатов они, наконец, решили преодолеть чувство бессилия и шагнуть на ступень Решение, задав себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить нужные нам результаты?» Ответ на этот вопрос они решили найти во время выездного совещания компании. Как вы, наверное, догадались, Принцип Оз помог им сосредоточиться исключительно на новых планах разработки продукции. Всего за три недели до начала совещания CreativeWare представила компании-учредителю план годовой прибыли, где указывалось, что внедрение трех новых продуктов приведет к увеличению прогнозируемой прибыли на 25 %. Однако теперь запланированное внедрение продукции, указанное в плане прибыли, происходило с отставанием от графика сроком от полугода до года. По комнате прокатился стон, когда эта информация была озвучена.

Президент CreativeWare два дня внимательно изучал эти, несомненно, нереалистичные прогнозы и, наконец, признал тот факт, что компания не сможет внедрять новую продукцию в ближайшие полгода – год. Затем он помог принять эту же реальность всем своим топ-менеджерам. После этого они начали осознавать свою причастность к проблеме и решать ее, незамедлительно проведя во всей организации серию мероприятий и делая акцент на коллективных усилиях для того, чтобы оказаться на ступени Решение. В течение следующих 18 месяцев CreativeWare успешно представила три новых продукта, а доверие дилеров, дистрибьюторов и ритейлеров к компании повысилось.

Несмотря на принуждение выполнить все в короткие сроки, президент CreativeWare и, в первую очередь, его сотрудники, терпеливо поднимались по ступеням Восприятие и Причастность, прежде чем попытались решить проблему. Нетерпение привело бы только к программированию неудач и низкому качеству продукции – тому, что компания желала ликвидировать.

После того как сотрудники полностью увидели проблему и приняли ее, они начали задавать себе вопрос ступени Решение и продолжали упорно этим заниматься, пока не наметились решения. Их упорство привело к появлению новых, креативных решений, которые в противном случае никогда бы не появились.

Чувство бессилия помешало четырем директорам побороть привычное мышление, при котором возникшая проблема казалась неразрешимой. В то время как вице-президент так и не взялся за решение этого вопроса, потеряв впоследствии работу, четыре директора все же сумели признать тот факт, что сила, необходимая для получения желаемого результата компании, – в них самих. Хотя директора сохранили свои рабочие места, никто из них не получил должность вице-президента. Конечно, они преподали друг другу ценный урок, но им придется приучить себя к большей ответственности, прежде чем они будут готовы к такой должности.

Каждый подъем Над чертой начинается с единственного вопроса и держится только на нем: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться результата?» Подъем не закончится, пока проблема не получит решения. Возможно, компания CreativeWare не отладила до совершенства вывод на рынок новой продукции, но она добилась ощутимого прогресса в этом направлении; подъем продолжается.

Как показывает пример CreativeWare, все в нашем мире может зависеть от подъема Над чертой к ступени Решение и неважно, что именно вы пытаетесь сделать или чего достичь. Оставаясь чахнуть Под чертой, вы не можете рассчитывать на высокие показатели.

Страшила символизирует мудрость, необходимую для решения проблем – способность, которой, как оказалось, он обладал все это время. К этому времени сказочная Дороти уже стала лучше понимать, что результаты, которых она стремится достичь, также приходят изнутри. Но ей придется открыть еще один параметр ответственности, прежде чем она сможет щелкнуть каблучками и вернуться в Канзас. Научившись многому от своих товарищей в стране Оз, она, наконец, оказалась на грани полного осознания силы жизни Над чертой. В следующей, финальной главе части 2 вы узнаете, как Дороти преодолела все четыре Ступени к ответственности, включая ступень Действие.

Бывший генеральный директор компании Wal-Mart Дэвид Гласс назван в ежегодном обзоре журнала Fortune наиболее уважаемым генеральным директором в мире. Статья в Fortune под названием «Дэвид Гласс в огне не горит и в воде не тонет» объясняет, почему этот руководитель, находящийся на ступени Действие, заслуживает похвалы со стороны своих партнеров и конкурентов: «Сэм Уолтон предпринял несколько попыток, прежде чем много лет назад сумел убедить Гласса присоединиться к компании в качестве исполнительного вице-президента. В то время Гласс работал в сети магазинов товаров широкого потребления в своем родном штате Миссури. Уолтон крепко держал бразды правления. В 1984 году он произвел перестановку на высшем уровне, назначив Гласса, в то время финансового директора, президентом и начальником производства, а также потребовал от заместителя председателя Джека Шумейкера отказаться от работы с магазинами в пользу финансовой рутины. Такая замена привела к открытой гонке за власть, в которой Гласс стал фаворитом». Впоследствии, будучи генеральным директором сети розничных магазинов с оборотом 55 млрд долларов, Гласс фактически жил в магазинах, проводя в них больше времени, чем в собственном кабинете. Ибо основные события происходят именно там. Успех Wal-Mart всецело зависит, по собственному признанию Гласса, от знания того, что происходит во всех уголках магазинов и шоу-румах конкурентов, а также от повседневной работы каждого сотрудника. Держа в руке блокнот, Гласс отвечал на вопросы сотрудников и сам задавал миллион вопросов на каждый свой ответ. Постоянные вопросы и поиски лучших способов достижения результата говорят о нем как руководителе, действующем по принципам Восприятия, Причастности, Решения и Действия, неуклонно стремящемся работать Над чертой. Сотрудники не боялись визитов Гласса, потому что знали – он разделяет их надежды и заботы. Руководители Wal-Mart также уважали его, зная, что «приземленный» стиль Гласса не означал, что он будет терпеть посредственность. В интервью Fortune один из топ-менеджеров сказал: «Он ждет результата в 110 %, и это даже не обсуждается. Я имею в виду, что ему никогда не приходится говорить об этом. Вы понимаете, чего он ждет, еще до разговора с ним». Неудивительно, что многие компании и топ-менеджеры хотят поучиться у Гласса. Статья в Fortune подчеркивает: «Хотя искушенные субъекты иногда критикуют развеселый стиль Wal-Mart, непрерывный поток крупных корпоративных деятелей попадает в Бентонвилль, чтобы своими глазами увидеть все то, о чем столько шумят. Руководитель GE Джек Уэлч был желанным гостем. Когда бывший генеральный директор компании Procter&Gamble Джон Смэйл занял пост председателя General Motors, первое, что он сделал, – это отправил генерального директора Джека Смита и других руководителей GM на совещание руководства Wal-Mart – по-видимому, чтобы узнать, как принимать решения, не пользуясь календарем. Руководители компаний IBM, Eastman Kodak, Southwest Airlines, Sara Lee, P&G, Anheuser Busch – все побывали там». Несмотря на впечатляющий рост и успех Wal-Mart, Дэвид Гласс считает, что лучшие времена впереди. Другими словами, надо не просто Действовать, а потом почивать на лаврах; надо продолжать Действовать 24 часа в сутки 7 дней в неделю.