Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

276 метров по своему небольшому кабинету.

Рабочие места организованы так, что пациенту сложно подойти к месту забора крови.

Направление на сдачу крови действует пять дней, поэтому загрузка по дням распределяется неравномерно: есть пиковые, а есть спокойные дни. Никто не может предсказать, в какой день и в какое время случится наплыв пациентов.

При такой организации работы двух медсестер и двух операторов кабинет обслуживает в смену максимум 85 пациентов. А надо — 150.

Начинаем моделировать целевое состояние с набором предполагаемых улучшений.

Начали с перепланировки рабочих мест двух медсестер. Решили сделать так, чтобы получилось нечто похожее на конвейер: минимум перемещений и максимум удобства для медсестер и пациентов. В новой планировке прорисовываем удобный подход пациента к месту забора крови по кратчайшему пути.

Ярославль. Поликлиника № 2. Оптимизация процесса забора крови

Увидели, что входящие и выходящие люди сталкиваются на входе.

Чтобы исключить пересечение этих потоков, планируем прорубить еще одну дверь — для выхода. Все варианты планировок мои коллеги рисуют вместе со старшей медсестрой: она активно включается в работу.

Нам совершенно ясно, что две медсестры перегружены, а два оператора недозагружены. 12 % времени медсестра занимается немедицинскими операциями, при этом 50 % рабочего времени оператора составляет ожидание. Напрашивается перебалансировка загрузок медсестер и операторов: все немедицинские задачи, вроде заполнения журналов, передаем операторам.

Коллеги предлагают еще несколько улучшений: записывать людей на конкретный день и конкретное время; перед кабинетом организовать электронную очередь по записи. Также находят решение, как объединить пять бумажных журналов в один электронный.

Медперсонал визуализирует варианты новых планировок кабинетов

Тут же пошел любимый ПСР-специалистами Lean Smart, когда после бережливых преобразований очень хорошо помогает цифра. Для Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕИСЗ) разработали алгоритм, по которому формируется расписание процедурного кабинета. Внесли в программу параметры формы и содержания талона-направления. Связали все это с рабочим местом оператора, который будет управлять электронной очередью.

В итоге за день стало можно принимать не 85 пациентов, а 96 и без всяких очередей — «точно вовремя». Мы также увидели, как можно в перспективе выйти и на 150 человек в день, добавив ставку еще одной медсестры, при этом высвободив одного оператора либо загрузив другой работой 80 % его рабочего времени.

Буквально через 20 часов после того, как мы с главврачом поликлиники пошли в кабинет забора крови, в Ярославль приехала первый заместитель министра здравоохранения Татьяна Владимировна Яковлева. Она пришла к нам в поликлинику. Я пригласил ее в лабораторию и показал висящую на стене старую планировку с обозначенными на ней проблемами. А рядом располагалось наше новое предложение по целевой планировке со всеми улучшениями. Понятно, что все преобразования за день-два не провести: нужна перепланировка, закупка недорогих столов и т. д. Но за две-три недели это все вполне можно сделать.

Докладывать о способах решения проблем поручили старшей медсестре этого кабинета. Она занималась преобразованиями с моими коллегами и хорошо погрузилась в суть вопроса.

И вот эта молодая девушка, которая никогда в жизни ни губернатора, ни министра здравоохранения своей области не встречала лично, докладывает первому заместителю Минздрава России. Причем докладывает яростно, ярко и убедительно, без всякого страха и смущения. Эдакая жажда правды и решительная уверенность в правильности своих предложений.

Все это происходило на наших глазах и было удивительно.

Мы с коллегами не проронили ни слова. Старшая медсестра сделала великолепный доклад. Судя по реакции Татьяны Владимировны, он ее почти шокировал. За десять минут ей стало понятно, как и в какой последовательности, за какое время можно будет решить эту проблему. Ей также стало очевидно, что это не потребует вложения огромных денег и усилий.

Ярославль. Поликлиника № 2. Оптимизация процесса забора крови

Проблемы по загрузке персонала:

— 12 % времени медсестра занимается немедицинскими операциями

— 50 % времени оператора — ожидания

Было: 85 пациентов в смену. Перебалансировали загрузку медсестер и операторов:

Пока мы работали над оптимизацией забора крови, успели разузнать у главного врача еще о четырех важных проблемах и определить, что лидерами в их решении будут старшие медсестры. Они стояли тут же, рядом со мной.

Первый заместитель руководителя Минздрава РФ эти предложения одобрила. Я не стал мешкать и тут же подвел Татьяну Яковлеву к другой стене, где располагались визуализированные идеи еще по четырем проектам: стандартизация входящих потоков пациентов, разделение потоков здоровых посетителей и больных, сокращение временных затрат пациента на получение льготного лекарственного обеспечения и совершенствование работы отделения медицинской профилактики.

Говорю: «Татьяна Владимировна, вот еще четыре темы. Видите, вот лидеры по их реализации стоят, благословляете их на подвиг?» «Благословляю всех, вперед!» — ответила она. По лицам четырех раскрасневшихся медсестер было видно, что они сейчас будут рвать и метать, чтобы получить результат. Они уже заразились энтузиазмом от первой их коллеги, которая увидела, каким будет результат.

Остается только добавить, что все пять бережливых инициатив затем были успешно реализованы. Проект по забору крови вышел на заданные параметры — 150 человек. Перемещения медсестры по кабинету сократились с 276 метров до нуля. Очередь у дверей лаборатории исчезла. Еще и сделали напольную разметку, которая вела пациента от регистратуры до кабинета, затем к медсестре и на выход.

По остальным проектам тоже были достигнуты впечатляющие результаты:

— Среднее время протекания процесса — от обращения пациента до окончания приема — уменьшилось почти в 3 раза, со 127 до 43 минут.

— Процент записи к специалистам непосредственно в поликлинике сократился с 75 % до 20 %, остальное — предварительная запись через call-центр и интернет.

— Время перемещения пациентов при получении льготных лекарств сократилось со 122 до 49 минут. Причем раньше была проблема в том, что соцработник или родственник пациента для получения рецепта должен был сам записаться и прийти на прием к лечащему врачу больного, отстояв при этом очередь. А мы предложили, чтобы после осмотра больного врач сам запускал процедуру оформления рецепта и она осуществлялась без участия социального работника или родственника больного. После завершения этого процесса требовалось лишь обращение их в отдельный кабинет для немедленного получения готового рецепта.

Вот такая история. Я специально рассказал ее в деталях, чтобы можно было погрузиться в атмосферу того времени. Это был старт нашего национального движения, результаты которого через короткое время увидел и президент России. Об этом чуть позже.

А пока скажу, что довольно быстро мы получили хорошие результаты и в двух других