Скрам: Правила игры. Карманное руководство - Гюнтер Верхеен

рынок – единственный способ получить обратную связь и оценку со стороны рынка и изменить продукт в соответствии с ними. Это делается путем последующего развития продукта: ценность постоянно оптимизируется от итерации к итерации. Риск снижается с помощью регулярного выпуска работающих инкрементов продукта, выполненных на основе четко определенных стандартов разработки.

Мы привыкли к тому, что риск в ИТ-контексте определяется как нечто техническое (Будет ли система работать? Масштабируется ли она?) и покрывает аспект пригодности для использования продукта (Выдержит ли технически? Не сломается?). Но этот взгляд на риск часто игнорирует конечную цель гибкой разработки – обеспечить бо́льшую удовлетворенность конечных пользователей и клиентов, то есть продукты должны быть полезны. Продукт, пригодный для использования с технической точки зрения, – это только начало.

Риск также относится к бизнесу. Любой современный процесс разработки должен учитывать риск того, что вы не сможете извлечь выгоду из неизвестных или непредвиденных возможностей рынка, риск невыпуска продукта достаточно быстро, риск разочарования клиентов, например при выпуске непротестированного софта, риск того, что пользователи не оценят функциональность продукта, риск проиграть конкурентам.

Гибкая разработка устроена так, чтобы максимально смягчить этот бизнес-риск. Требования, имеющие высокую ценность, удовлетворяются в первую очередь. Версии продукта и обновления выпускаются быстро и часто. Они удовлетворяют существующие потребности, а также предлагают неожиданные, инновационные функции. Благодаря этому пользователи платят за продукт, а инвестиции возвращаются. Версии продукта качественные, что позволяет минимизировать сопровождение и поддержку, оптимизировать общую стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO).

Аджайл признает значение «обычных» ИТ-активностей (на рис 1.4 они представлены как анализ, дизайн, кодирование и тестирование/интеграция), но ломает их последовательную организацию. Чтобы производить ПО с необходимой скоростью и получать выгоды быстрее, структура работы меняется. Цель в том, чтобы обеспечить гибкость и скорость, а не мешать им. В аджайле все эти действия осуществляются нелинейно, параллельно, инкрементальным образом, разнопрофильными командами, которые постоянно сотрудничают и обмениваются идеями.

Цель такого интегрированного кросс-функционального подхода – изначально делать продукт качественно и предотвращать дефекты, а не пытаться создать качество за счет вылавливания ошибок в фазе постразработки. Обязательно не просто хотеть выпускать версии продукта часто, а действительно это делать. Качество не может быть добавлено к законченному продукту. Задержки и бюджет имеют тенденцию выходить из-под контроля, когда недостаток качества обнаруживается после того, как закончен процесс разработки.

Чтобы получить реальную и долговременную выгоду от гибких методов разработки, надо выходить за границы ИТ и других технических отделов. Придется меняться всей организации. Но это не только необходимость, это возможность. Всей организации пойдет на пользу использование аджайл-философии: работа короткими циклами с частыми промежуточными результатами и эволюционной адаптации. Аджайловые взгляды и подходы позволяют все большему количеству организаций и отделов наконец-то перестать пытаться предсказывать непредсказуемое. Аджайл включает в себя работу с ответами, решениями и конкурирующими идеями, которые возникают по ходу создания продукта.

Нужно время, чтобы понять, что непрерывное обучение, присущее аджайлу, в действительности увеличивает контроль в неспокойных условиях. Нужно время, чтобы сместить фокус руководства с оценок на основе прошлого, например фактических показателей и регистраций времени работы на проекте. Нужно время, чтобы обрести уверенность за счет оптимизации и поставки бизнес-ценности через инкрементальные результаты гибкого процесса разработки.

Нужно время, чтобы принять, что бизнес-гибкость требует времени. Нужно время, чтобы принять, что гибкость не надо анализировать, проектировать и планировать до того, как начнется трансформация.

1.5. ГИБКОСТЬ НЕЛЬЗЯ СПЛАНИРОВАТЬ

Гибкость – это то, к чему стремятся при переходе к аджайловым способам работы. Гибкость – состояние постоянного потока, высокой отзывчивости, скорости и приспособляемости. Она необходима, чтобы справляться с меняющимися рынками и с неопределенностью, столь свойственной креативной деятельности, такой как разработка продукта.

Гибкость не имеет смысла, если упомянутые выше характеристики потока, отзывчивости, скорости и адаптивности не распространяются на взаимоотношения компании с рынками, на которых она работает, сообществами и потребителями. Использование аджайла – основа такой полномасштабной бизнес-гибкости. В результате внедрения аджайла появляются новые процессы, а также новая организационная культура обучения, совершенствования и постоянного приспособления и возрожденное уважение к людям. В ДНК организации внедряются и укореняются важные знания.

Есть несколько основополагающих истин для формирования правильных ожиданий от перехода к бизнес-гибкости. Внедрение аджайловых методов без принятия этих истин на самом деле будет препятствовать, а не способствовать гибкости.

■ Гибкость нельзя спланировать.

■ Гибкость нельзя продиктовать сверху.

■ Гибкость нельзя скопировать.

■ У гибкости нет конечного состояния.

Часто введение аджайловых методов рождает нереалистичные ожидания. Однако переход к новой парадигме вызывает значительные организационные потрясения, которые затронут существующие процедуры, отделы и их функции. Эти изменения комплексные, и потому непредсказуемы. В процессе перехода к аджайлу невозможно предсказать, когда и с какими изменениями вы столкнетесь, как вы будете работать с этими изменениями, как будут восприниматься новые способы деятельности и каков будет результат. Будет невозможно планировать и контролировать следующие шаги. Невозможно предсказать скорость, с которой станут распространяться и укореняться изменения.

Гибкость сама по себе – это не просто новый процесс, это новое поведение. Это изменение культуры. Решение двигаться в сторону аджайла – это решение оставить прежние индустриальные методы работы. Надо не просто принять, а оценить по достоинству тот факт, что гибкость – это искусство возможностей. Требуется мужество, честность и решимость, чтобы действовать в соответствии с реальностью, которая раскрывается с помощью итеративно-инкрементальной информации о прогрессе. Быть гибким – это делать лучшее из возможного в каждый конкретный момент, в рамках ограниченных ресурсов и сталкиваясь с новыми требованиями. Планирование внедрения аджайловой трансформации игнорирует саму сущность аджайла, которая заключается в том, чтобы справляться со сложностью посредством хорошо продуманных экспериментов, обучения и прогресса. Планы-графики и попытка спланировать трансформацию в соответствии с временны́ми ограничениями просто продлевают старое мышление. Это даже контрпродуктивно, так как план будет в действительности задерживать трансформационный процесс, потому что он включает серьезные задержки и время на ожидание.

Планы-графики создают иллюзию дедлайнов и конечного состояния. Бизнес-гибкость не имеет конечного состояния, это процесс непрерывного совершенствования, в ходе которого наша собственная воля или внешняя турбулентность бросает вызов каждому статус-кво.

Бизнес-гибкость – это уникальное и постоянно развивающееся состояние, которое отражает те уроки и тот опыт, через которые организация прошла и проходит, тот способ, которым преодолевались специфические неприятности и препятствия, многочисленные «инспекции и адаптации», которые случились по пути. Бизнес-гибкость – это уникальная картина, на которую повлияли люди, взаимоотношения, инструменты, процессы, практики, связи внутри и между многочисленными экосистемами, которые существуют внутри организации. Никакая модель не может предсказать, очертить или охватить эту уникальную картину. Бизнес-гибкость – это путь, требующий ви́дения, веры, настойчивости и… тяжелой работы. Бизнес-гибкость, как