Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

Под планированием рисков проекта будем понимать часть процесса планирования, связанную с процедурами определения перечня возможных рисков, их оценки и разработки мер противодействия, т. е. реагирования. На этапе разработки плана проекта необходимо выполнить действия, заданные следующими процессами (рис. 4.6):

• идентификацией рисков;

• оценкой рисков;

• разработкой реагирования.

Под идентификацией рисков будем понимать определение перечня рисковых событий. Риски проекта существенно зависят от продукта проекта, сроков, стоимости и т. п., поэтому на входе процесса идентификации рисков должны быть заданы значения этих величин. Зависимость перечня рисков от предметной области проекта задается описанием продукта проекта. Сжатые сроки существенно повышают риски проекта – вспомним проект «Перевод», в котором по мере сокращения сроков проекта риски возрастали многократно. Недостаток средств может привести к тому, что не удастся нанять специалистов нужной квалификации и проект будет подвержен риску недостаточной компетенции персонала. На выходе процесса идентификации рисков получаем признаки рисков, источники рисков, потенциальные события рисков. Признаки рисков – это косвенные проявления рисковых событий, которые могут быть обнаружены по каким-либо признакам. Источники рисков, как следует из названия, это места возникновения рисковых событий. Определение потенциальных событий рисков дано выше.

Рассмотрим, что такое признаки рисков, на примере. Инновационная компания получила заказ от министерства сельского хозяйства разработать счетчик молока для фермерских хозяйств, используя конверсионные разработки. Специалисты-оборонщики спроектировали такой счетчик и передали его на завод для изготовления опытного образца. Счетчик молока необходимо было подготовить к конкретному сроку для представления на выставку конверсионной продукции. В какой-то момент во время телефонного разговора с представителем завода менеджер компании идентифицировал признак риска: представитель завода, обычно малоразговорчивый, вдруг стал необычайно говорливым. У менеджера проекта появилось ощущение тревоги, и он срочно поехал на завод. Так и оказалось: представитель завода решил самостоятельно сварить две детали из нержавеющей стали, не зная о том, что варить надо было в аргонной среде. Естественно, детали были испорчены. А не сообщал он о происшествии потому, что оттягивал неприятный момент объяснения. Поскольку рисковое событие было обнаружено своевременно, удалось изготовить новые детали и представить счетчик на выставку.

Рис. 4.6. Планирование рисков

Источники рисковых событий позволяют идентифицировать сами потенциальные события рисков по месту их возникновения, подобно тому как электрическая розетка является источником потенциального события риска – поражения током.

Руководитель проекта должен уметь выявлять источники рисков и связывать с ними рисковые события. Для этого необходимы опыт, интуиция менеджера, однако имеются и специальные процедуры, позволяющие придать процессу выявления рисков более системный характер.

Идентификация рисков проекта

При идентификации рисков, для того чтобы частично компенсировать возможный недостаток опыта менеджера в сфере управления рисками, используется подсказка в виде различных контрольных форм (списков) источников риска. Эти контрольные списки представляют собой некий формализованный перечень возможных рисков и их источников.[13] А вот оценка степени опасности и выбор методов (способов) реагирования или предотвращения рисков в большинстве случаев основаны на опыте менеджера. Примеры контрольных форм представлены ниже.

При использовании контрольных форм менеджер сравнивает ситуацию в своем проекте с контрольной формой. Руководитель проекта, разрабатывая перечень возможных рисков проекта, не должен абстрактно описывать риски. Рассмотрим некоторые источники рисков (рис. 4.7). Заказчик может быть источником различных рисков. Например, это могут быть изменение требований, отказ от продолжения работы, сбои в финансировании и т. п. На самых ранних стадиях проекта (при бизнес-планировании) этого перечня, возможно, было бы и достаточно. Однако при разработке плана проекта нас уже не может удовлетворить такой слишком общий подход. В самом деле, один заказчик никогда не отступит от первоначально сформулированного задания, а у другого – «семь пятниц на неделе». При работе с некоторыми подрядчиками приходится ожидать существенных задержек с оплатой работы. Для того чтобы грамотно разработать защитные меры, необходимо оценить реальные угрозы со стороны конкретного заказчика.

Аналогично оцениваем риски со стороны источника «Руководитель проекта». Если, например, опыт данного руководителя не соответствует сложности проекта, это, вероятно, станет источником риска. Руководитель-флегматик может не очень хорошо управлять быстротекущим проектом, и, наоборот, опытному руководителю может быть не очень интересен несложный проект, что, возможно, приведет к недооценке проблем при его реализации.

Если при реализации прошлых проектов у руководителя был конфликт с командой (достаточно распространенная ситуация), это может привести к проблемам с реализацией данного проекта. В ситуации, когда руководитель загружен другими работами и не уделяет достаточного внимания проекту, также возможны проблемы.

Рис. 4.7. Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»