Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон

Этот подход был фантастически хорош — пока не перестал работать. С 1960 по 1995 год он позволял японцам создавать движимые высокими целями, заботящиеся о клиенте фирмы вроде Toyota и покорять мир инновационной продукцией — непревзойденного качества и очень выгодной. ВВП Японии стремительно рос. В 1960 году он составлял чуть больше шестидесяти процентов британского, а к 1995 году стал в четыре раза больше .

Но в 1995 году все изменилось. С 1995 по 2017 год Великобритания прибавила примерно в два раза, а Япония почти не пошевелилась . Экономика страны по-прежнему остается четвертой в мире — как британская и французская вместе взятые, — но производительность растет приблизительно вдвое медленнее, чем в Соединенных Штатах и Европе. По сути, это долгие годы стагнации, «потерянное десятилетие», «потерянные двадцать лет» . Причины такого спада вызывают жаркие споры. Его объясняют и нарастающим демографическим кризисом, и терпимостью к вопиющей неэффективности некоторых защищенных секторов экономики, и сочетанием огромного пузыря активов с неспособностью заставить банки нести ответственность за последствия его образования. Многие японские специалисты убеждены, что в ситуации виноват и провал местной системы корпоративного управления: те самые черты, которые в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах очень хорошо позволяли японским фирмам думать о будущем, стали большой обузой. Большинство японских компаний продолжает оставаться под жестким контролем со стороны менеджмента, и в результате сравнительно медленно отказывается от недостаточно результативных проектов и рассматривает новые возможности .

Дать руководству значительную власть над компанией — очень неоднозначное решение. Если эти люди компетентны и достойны доверия, они получат невероятную свободу в принятии трудных решений, из которых вырастают отличные фирмы. При наличии развитой сети институтов, способных эффективно привлекать их к ответственности — как это было в случае Соединенных Штатов в пятидесятых и шестидесятых годах, и часто наблюдается в таких странах как Германия и Нидерланды, — системы управления, учитывающие всех заинтересованных лиц, бывают очень эффективны. Однако если эти институты претерпевают фундаментальные изменения, менеджеры, привыкшие не бояться инвесторов, могут стать закоренелыми противниками нововведений.

Это не только японская проблема. За последние пятнадцать лет многие успешные фирмы Кремниевой Долины вышли на биржу с акциями двух классов, чтобы сохранить единоличный контроль в руках основателей. В случае Facebook, например, акции класса A предназначены для обычных инвесторов и связаны с одним голосом. Основатели — прежде всего Марк Цукерберг — получили акции класса B, имеющие десять голосов. Это, в сущности, означает, что Цукерберга невозможно отстранить, какими бы ни были результаты Facebook .

Упомянутые в предыдущем абзаце основатели утверждают обычно, что такой шаг защищает их от давления акционеров. После решения Snapchat выпустить акции вообще без права голоса, чтобы не ограничивать создателей, один комментатор заявил, что требования акционеров урезать расходы и повысить краткосрочную прибыльность могли бы заблокировать важные долгосрочные инвестиции крупных технологических компаний, создающих общественную ценность. «Великие новаторы, — писал он, — видят то, чего не увидеть простому смертному. Они редко живут в ритме толпы и ее мнений» .

К сожалению, «великие новаторы» иногда бывают просто основателями, которые сбились с пути, растеряли былое величие и отказываются видеть, что компания должна идти в новом направлении. Не хочу сказать, что изменение правил — это всегда плохо: если бы у меня была такая власть, я потребовала бы от каждой публичной компании изменить структуру управления таким образом, чтобы исчезла постоянная угроза обязательной продажи предложившему максимальную цену. Я имею в виду, что простое изменение правил — это не автоматическое и не безболезненное решение проблемы краткосрочности получаемых прибылей.

В широком смысле существует три пути перенастройки финансов. Один из них — реформирование отчетности, чтобы фирмы регулярно сообщали о существенных, воспроизводимых и проверяемых показателях ESG в дополнение к финансовым данным. Популяризация такого рода стандартизированных, легко сравнимых и поддающихся аудиту параметров упростила бы привлечение инвесторов, которые будут поддерживать долгосрочные инвестиции, необходимые для успеха целеустремленных фирм и для создания общей ценности. Более того, благодаря настроенным параметрам ESG будет удобнее обсуждать, каким образом правильные цели помогут принести финансовый доход. Они раздвинут временные рамки и помогут менеджерам и инвесторам увидеть динамику связи между благими делами и хорошими результатами. Когда имеет смысл вкладываться в человеческий капитал? Внедрить передовую экологическую стратегию? Улучшить ситуацию в цепочке поставок? По мере появления ответов на эти вопросы, у отстающих фирм появится стимул догнать передовые. Это будет другой мир. Мир, в котором для инвесторов нормально требовать вложений в энергосбережение, мир, в котором нормально платить сотрудникам больше и лучше к ним относиться.

Второй вариант — это полагаться на финансирование проектов импакт-инвесторами, а также сотрудниками или клиентами компании. У такого решения много сильных сторон, но его бывает сложно масштабировать. Третий — изменить правила управления корпорациями, чтобы защитить менеджеров от давления инвесторов. Это интуитивно кажется привлекательным, но требует осторожности. Потенциально большая проблема заключается в том, что в настоящее время подавляющее большинство вкладчиков почти наверняка будет всеми силами противиться этой идее.

Перенастройка финансов принесет огромную пользу и может поддержать тысячи фирм в попытках решить серьезные проблемы. Могут ли такого рода инвестиции изменить что-то в мировой системе? Конечно, нельзя сказать наверняка, но отдельная фирма может существенно повлиять на решение глобальных проблем. В случае очень крупных фирм такой эффект оказывает их деятельность как таковая. Walmart работает с почти тремя тысячами поставщиков, а те, в свою очередь, с тысячами других . Тысячи поставщиков и миллионы потребителей взаимодействуют с Nike и Unilever. Если такие компании будут настаивать на достойном отношении к сотрудникам и улучшении экологических стандартов — это повлияет на миллионы людей. Но мир могут изменить даже гораздо меньшие по размеру организации.

Стремление к созданию общей ценности может оказать значительное воздействие потому, что отражается на других компаниях. Например, если показать, что конкретная инвестиция имеет коммерческий смысл, другие представители отрасли могут пойти на аналогичные шаги. Когда Lipton продемонстрировал, что устойчивое выращивание чая стоит всего на пять процентов дороже, а для потребителей это важно настолько, что доля компании на рынке выросла, устойчивые практики внедрили все крупные конкуренты. Мощные инвестиции Walmart в энергосбережение и сокращение отходов помогли убедить многие другие фирмы, что такие расходы, вероятно, более чем оправданны.

Успешные фирмы, движимые высшими целями, могут определять и поведение потребителей. Скажем, двадцать лет назад для большинства людей «устойчивый» было синонимом слова «неполноценный»: экологически устойчивые продукты по определению были дороже и хуже качеством. По мере того, как на рынке начали появляться высококачественные продукты, гордо заявляющие об их производстве по принципам устойчивой экономики, отношение постепенно начало меняться. Все больше клиентов стало приходить к выводу, что можно сделать потрясающие вещи без вреда природе, и требовать такого подхода от других фирм, товары которых они покупают. Передовые компании также могут определять культурный диалог. Как показывает пример Nike, много лет никто не считал, что корпорация отвечает за поведение своих поставщиков. Когда это изменилось, существенно усилились требования повысить стандарты, и теперь почти все крупные предприятия обращают внимание на условия в цепочке поставок — по крайней мере, на словах.