Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Чтобы исправить ситуацию, группа топ-менеджеров разработала специальную программу, которую назвала «Концепция и ценности». Концепция состояла в том, чтобы превратить Enron в «главного распорядителя природного газа» и «самого инновационного и надежного в мире поставщика экологически чистой энергии для улучшения окружающей среды». Ценности, подразумевавшие привлечение недовольных сотрудников к обслуживанию клиентов, воплощались в девизах: «Ваши достижения – достижения Enron», «Общайтесь – факты дружелюбны» и «Лучше, проще, быстрее».

После той двухдневной выездной встречи Бернс был полон решимости воплотить новые концепцию и ценности в жизнь. Он считал, что главным изъяном стал раздел сфер влияния. Поэтому в качестве первого шага к «разрушению всех иерархических и организационных барьеров» Бернс попросил Стэна Хортона, президента одной из пяти маркетинговых компаний, и Джеймса Прентиса, вице-президента по проектированию и строительству в операционной компании, создать целевую рабочую группу «От сделки до стали». Для этого Бернсу и Прентису пришлось получить согласие управляющего директора операционной компании. Хортон и Прентис попросили подразделения строительства, инжиниринга, маркетинга, бухгалтерского учета, аудита и финансов представить идеи насчет того, как привести в порядок процесс заключения сделок и строительства газопроводов.

Помимо разнообразия, по мнению Хортона, существовал еще только один критерий для подбора группы: готовы ли люди открыто высказывать свое мнение и сотрудничать поверх организационных границ, чтобы найти лучшие способы обслуживания клиентов? Последнее условие было самым трудновыполнимым, учитывая сильную функциональную ориентацию внутри Enron, акцент на индивидуальной ответственности и сохраняющуюся разрозненность компаний внутри самой недавно образованной Enron.

Хортон и Прентис назначили руководителем целевой рабочей группы Уильяма Яначека, менеджера из операционной компании. Яначек сразу же разделил целевую группу на две подгруппы, поручив одной изучение экономической стороны проектов, а другой – изучение оперативности и отлаженности процессов. Но на первых нескольких совещаниях обе подгруппы топтались на месте. Некоторые не решались озвучить свое мнение, не желая идти на конфликт. Те же, кто высказывался, в основном повторяли избитые факты, например, представители маркетинговых компаний обвиняли операционную компанию в неэффективном строительстве, а та, в свою очередь, – маркетинговые фирмы в заключении невыгодных сделок. Люди находили массу оправданий, чтобы отделаться от совещаний и заняться своей работой.

Шесть недель спустя Яначек был раздосадован. Люди в его группе по-прежнему предпочитали отмалчиваться, мыслили в узких функциональных рамках и легко отвлекались. Несмотря на то что каждая из подгрупп занималась своей задачей, их проблемы носили общий характер. Поэтому Яначек решил прибегнуть к необычному ходу. Он пригласил обе группы провести следующее совещание в отеле. Как оказалось, этот простой шаг стал поворотным, положив начало формированию команды «От сделки до стали».

Как это часто бывает с потенциальными командами, собрание вдали от офиса помогло людям расслабиться, наладить более открытую и искреннюю дискуссию и лучше узнать друг друга. Когда подгруппы обнаружили, что они говорят об одних и тех же проблемах, начался конструктивный диалог о поиске способов их преодоления. Это также напомнило людям о том, что у них было важное задание, выполнения которого ожидало от них руководство.

Члены целевой группы начали видеть вещи по-новому. Например, сам Яначек говорит, что эта встреча дала ему новое понимание его работы в операционной компании, а также его задачи как лидера целевой группы:

Естественное стремление менеджеров, таких как Яначек, в компаниях, основанных на индивидуальной ответственности, – сформулировать и распределить индивидуальные задания среди участников, вместо того чтобы позволить группе самой выработать общие миссию, набор конкретных целей и подход к делу, что позволило бы оптимально использовать коллективные навыки. Последний вариант был более рискованным, поскольку Яначек знал, что руководство будет спрашивать за результаты целевой группы именно с него. Тем не менее Яначек начал уменьшать свой контроль над группой и позволил расти взаимной ответственности. Например, по словам других членов группы, он поощрял свободные дискуссии и запрещал поиск виноватых. Общим рефреном стало: «Мы оцениваем процесс, а не людей». Яначек также стал отходить в сторону и позволять другим брать руководство на себя, если эти люди обладали особой квалификацией или выходили со своей инициативой.

После той поворотной встречи в отеле целевая группа решила сделать еще один рискованный шаг. Не желая довольствоваться тем, что она уже знала об источниках проблем в процессе «от сделки до стали», группа попросила отдел аудита Enron детально проанализировать один из множества вышедших из-под контроля проектов. Этот проект, назовем его «Айсберг», по первоначальным оценкам, должен был обойтись в $240 000 и завершиться меньше чем за пять месяцев. В итоге его стоимость взлетела до $1,2 млн, а сроки выросли до 10 месяцев.

Когда целевая группа собралась для обсуждения результатов проверки, аудиторам пришлось завесить все четыре стены конференц-зала диаграммами в три ряда, чтобы представить полный перечень неудач. Команда работала весь день, шаг за шагом изучая этот печальный список. Вид стен, покрытых перечнем очевидных ошибок, совершенных на каждом этапе – не только операционной или маркетинговой компанией, – многим открыл глаза на истинное положение дел. «Мы увидели, что ошибки изобиловали с самого момента заключения сделки, – вспоминает представитель операционной компании. – Нам не хватало пальцев на руках и ногах, чтобы сосчитать все потенциальные проблемы». «До того как я увидел результаты ревизии "Айсберга", – признается представитель маркетинговой фирмы, – я считал, что все изменения, внесенные в проект мною, были оправданными, тогда как все изменения со стороны инжиниринга представлялись мне абсолютно ненужными. Но когда я увидел картину целиком, то перестал так думать».

Целевая группа продолжала собирать пугающую информацию. Она обнаружила, что Enron серьезно уступает по ключевым показателям другим газопроводным компаниям. Например, на прокладку трубопроводов тратила больше времени и средств, чем ее основные конкуренты. Группа начала осознавать, что Enron не только может, но и должна работать лучше, если хочет выжить. И по мере того как проблемы с эффективностью приобретали четкие очертания, в группе росла приверженность друг другу и компании.

Наконец, целевая группа была готова взять на себя риски, связанные с созданием взаимного доверия и взаимозависимости. Возможно, больше всего этому помогла одна неудача. В самом начале целевая группа пришла к выводу, что контроль над бюджетом со стороны операционной компании создает значительные препятствия для координации действий поверх функциональных границ, а без такой слаженности невозможно было улучшить ключевые параметры (сроки, стоимость, качество) процесса «от сделки до стали».