Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм

Подумаем, как же установить правильную справедливую цену на продукцию при передаче ее в другие подразделения той же компании. В условиях рынка цены определяются путем переговоров. И продуктом в данном случае выступают не только сами по себе плееры или передатчики, но и гарантии со стороны производителя по количеству, качеству и срокам поставки, т. е. некий кредит доверия между продавцом и покупателем. Оптовый покупатель без проведения переговоров не может прикинуть, на каких условиях можно было бы заключить соглашение с тем или иным поставщиком. Но любые переговоры имеют смысл только тогда, когда вы хотя бы время от времени имеете дело с компаниями извне и можете сравнивать.

Допустим, подразделения вольны сотрудничать, с кем им угодно. Тогда завод по производству динамиков спокойно мог бы закупать плееры и приемники других поставщиков и затем их продавать. Но для этого потребуется больше ресурсов. При таком развитии событий Sound-Soul действительно выглядит уже как четыре полностью независимые компании. Неужели более выгодно владеть четырьмя отдельными фирмами, которые самостоятельно производят и продают простенькое оборудование, чем руководить отделениями в составе единой компании? Уверен, что положительный синергетический эффект от объединения производств под одним крылом даст для развития очень много, при условии, конечно, что подразделения не помешают развитию. Эта мысль соответствует второму основополагающему принципу ТОС, описанному в главе 1.

В нашем конкретном случае налицо необходимость сотрудничества между четырьмя подразделениями, особенно если действительно негде больше сбывать дешевые плееры и приемники. Следует учитывать также, что спрос на большие динамики продержится недолго. Примером такого сотрудничества может стать совместная работа над новыми моделями аудиосистем.

Мы вновь вернулись к нашему серьезному конфликту. Что может заставить менеджеров думать об интересах организации в целом? Как их мотивировать на это, не оценивая все в деньгах? Или как заставить подразделения сотрудничать, не отказываясь при этом от критерия прибыльности при оценке их работы?

Вспомним, на чем основывается логика, стоящая за стрелкой CD′ на рис. 7.2. В первую очередь, на убеждении, что при выделении экономически самостоятельных центров прибыльности менеджеры будут думать лишь о прибылях собственного подразделения. Это в свою очередь обусловлено использованием взаиморасчетов при передаче изделий от подразделения к подразделению: каждый раз, когда продукт переходит на следующий этап (например, сборка, продажа), подразделение, откуда он уходит, получает за него некую сумму – не больше и не меньше. Если ты гарантированно получишь раз и навсегда установленное количество денег при передаче продукта внутри организации и при этом со сроками можно не спешить, то получается ситуация, когда внутренний заказчик оказывается далеко не на первом месте в списке приоритетов по сравнению с заказчиками внешними. Именно это произошло при запуске в производство нового типа динамиков. Возможно, с точки зрения интересов всей организации подобный ход не самый лучший. С точки зрения самого завода, данный продукт для него на текущий момент самый выгодный. Ситуацию может несколько ухудшить ограниченная пропускная способность этапа тестирования, но мы не располагаем никакими численными данными на этот счет. Да и Роман, директор завода, никогда не слышал о понятии «производительность по денежному потоку» и его связи с ограничением системы. И отношение к новой продукции как к приоритетному направлению оправданно с точки зрения производства динамиков, но неправильно с точки зрения компании в целом.

Представим себе иную систему взаиморасчетов внутри организации, при которой каждое подразделение получает некоторую долю от общей прибыли (от показателя «производительность по денежному потоку»). Доля эта может изменяться от случая к случаю в зависимости от продукта или услуги, которые были реализованы. Даже если какое-то подразделение собственными силами обеспечило увеличение производительности Т, оно должно поделиться с остальными.

При таком подходе конфликт будет исчерпан, туча рассеяна: ведь, с одной стороны, можно будет сохранить разделение на экономически самостоятельные единицы, мотивируя тем самым руководство на активную работу, а с другой стороны, реализуется мысль о необходимости сотрудничества, взаимодействия внутри системы. Можно нарисовать дерево будущей реальности, чтобы посмотреть, каковы возможные результаты внедрения новой системы взаиморасчетов. Полученную диаграмму можно будет использовать для: 1) демонстрации преимуществ реализации данного решения; 2) демонстрации возможных нежелательных последствий данного решения (ветви негативного развития событий); 3) поиска методов предотвращения негативного развития событий, которые позволят одновременно избежать негативного и сохранить позитивное.

Преимущества, которые дает среда сотрудничества внутри организации, изложены в диаграмме на рис. 7.4.

Имеют место и «подводные камни»: установить принцип перераспределения прибыли ничуть не легче, чем определить стоимость продукции при внутренних взаиморасчетах. Но в то же время это практически реализуемо, если основываться не на годовом показателе прибыльности каждого подразделения, а на отношении показателей прибыльности отдельного подразделения к результатам компании в целом за определенные отчетные периоды.

Можно пойти и другим путем, установив ограниченный набор правил перераспределения прибыли на основании вклада каждого подразделения в производство того или иного продукта. Если же при производстве и продаже для всех основных типов продукции компании вклад отдельных подразделений условно постоянен, то можно вообще установить определенное правило распределения прибыли за отчетный период. Когда доля участия каждого подразделения в успехе компании высчитана, необходимо проверить, чтобы уровень прибыли (в привязке к показателю Т) по результатам работы за прошедший период (год) покрывал все операционные расходы, понесенные подразделением, и при этом соответствовал некоторой установленной в компании норме прибыльности. Тогда будет создан относительно стабильный механизм распределения благ, и все будет зависеть уже от самих подразделений – они смогут улучшать имеющиеся показатели, используя резервные мощности для генерации Т или же сокращая расходы. Обратите внимание: улучшение финансовых показателей обеспечивается ростом производительности Т компании в целом. Для реализации этой идеи необходима полная слаженность действий между подразделениями.

Сокращение расходов достигается на уровне каждого подразделения. Нежелательным явлением может стать стремление менеджера подразделения в первую очередь снизить издержки, а не повысить производительность по денежному потоку. Ведь при сокращении расходов показатели подразделения будут значительно лучше, чем при увеличении производительности, из которой он получит лишь некую фиксированную часть.