Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров - Боб Селлерс

Вопрос. О какой фирме идет речь?

О General Injectables amp; Vaccines.

Несколько раз я оказывался в следующей ситуации. Я веду переговоры с представителем крупной компании, отвечающим за развитие бизнеса. У нас установились хорошие отношения, а сделка, которую мы намерены заключить, представляется довольно выгодной для обеих сторон. И вдруг он намекает мне, что не прочь устроиться на работу в мою компанию, и даже приносит свое резюме. Каждый раз, когда случалось нечто подобное, мне казалось неуместным обсуждать вопрос о трудоустройстве в мою компанию человека, с которым я веду деловые переговоры. Во всяком случае пока переговоры еще не завершены. Поэтому я всегда откладывал вопрос о приеме на работу до момента заключения сделки.

По правде говоря, после заключения сделки я, как правило, был самого благоприятного мнения о людях, с которыми у меня сложились хорошие деловые отношения. И, зная об их желании устроиться в мою компанию, я иногда принимал их на работу – но только после заключения сделки. Не думаю, что поступал неправильно.

Если вы поддерживаете нормальные деловые отношения с человеком, то у вас обычно складывается о нем благоприятное мнение. Мне кажется, что во многих случаях оно основано на тщеславии. Иными словами, вашему партнеру понравилась сделка, которую вы ему предложили; ему понравились вы сами; следовательно, вам кажется, что он, должно быть, замечательный малый, раз ему все в вас нравится. Так вот, мой собственный опыт заставляет меня усомниться в этих умозаключениях.

И пришел я к данному выводу следующим образом. В один прекрасный момент у меня набралось четверо таких парней. Трое из них полностью соответствовали описанной выше ситуации, а четвертый был родственником крупного держателя акций моей компании (что, конечно, не может служить доводом в пользу принятия на работу подобного кандидата!). Я принял всех четверых на работу и впоследствии все они предали меня.

Однако я извлек из этой истории ценный урок. Я злился на эту четверку примерно две секунды, но уже на третьей понял, что ничего другого от них и ожидать не следовало. Разве у меня были объективные причины рассчитывать на верность этих людей?

Моя гипотеза заключалась в следующем: хотя в прошлом я не чувствовал особой лояльности по отношению ко мне, тем не менее был уверен, что со временем они станут по-настоящему лояльны. Видимо, моя убежденность основывалась, как я уже сказал выше, на моей самоуверенности.

Возможно, такие люди сами навязываются вам. Но уже одного этого достаточно, чтобы насторожиться. Если вы им приглянулись, не следует рассматривать это как доказательство их доброго расположения или лояльности к вам.

Честно говоря, я никогда не испытывал особой симпатии к упомянутой четверке, и мне действительно не следовало доверять им, как я понял со временем.

Вопрос. В вашей практике возникали ситуации, когда люди оказывались «по другую сторону баррикад»?

Действительно, было несколько подобных случаев. При заключении сделок некоторые люди, уже работавшие на меня, отстаивали интересы противоположной стороны. Во всяком случае у меня сложилось такое впечатление. Поэтому я стал анализировать их работу гораздо пристальнее, чем обычно. В конце концов они дружно уволились из моей компании, решив создать свою собственную. Между прочим, они занимались своим проектом на протяжении нескольких месяцев, еще работая у меня (GIV Holdings).

Вопрос. Их компания все еще существует?

Нет, они ушли из бизнеса.

Вопрос.Вы, наверное, испытываете чувство удовлетворения в связи с этим?

Даже более того! Эти люди начали судебную тяжбу со мной. Все наши руководители имеют долю в бизнесе нашей компании. Эта четверка не была исключением: каждый из них тоже имел свою долю. И во время их увольнения мы как раз занимались одной сделкой. Не буду вдаваться в детали, скажу только, что они подали на меня в суд в связи с ней.

Признаюсь, я испытываю чувство глубокого удовлетворения, поскольку все же уладил тяжбу с этими джентльменами, выкупив у них акции, от которых они пожелали избавиться, по 50 центов за штуку. Впоследствии эти акции превратились в ценные бумаги New River Pharmaceuticals, которая через несколько лет была продана компании Shire Pharmaceuticals по цене за акцию 128 долларов. Итак, эти джентльмены прошли через судебную тяжбу, чтобы получить акции и продать их мне по полдоллара. А я за каждую затем выручил в 250 раз больше!

Дальнейшая их судьба мне не известна. Знаю лишь, что их бизнес потерпел фиаско.

Вопрос. Не случалось ли у вас чего-то подобного с другими работниками, которых вы приняли в компанию, так сказать, более традиционным способом?

Никогда. Люди, составляющие ядро нашего коллектива, подлинные партнеры во всех смыслах. Они верят в свое дело и не занимаются никакими посторонними делами и полностью лояльны по отношению ко мне, а я полностью лоялен по отношению к ним.

Если мне не навязывают верность, а я сам чувствую, что могу доверять этому человеку, вот тогда я действительно лоялен к нему. На мой взгляд, в истории с четверкой именно я совершил ошибку (по крайней мере, если речь идет об ошибке, за которую я несу ответственность). В моих отношениях с этими людьми с самого начала чувствовалось взаимное недоверие.

Вопрос. Подсказывала ли вам что-нибудь интуиция?

Конечно, подсказывала. В моих отношениях с этими людьми с самого начала было взаимное недоверие. В бизнесе подобные ситуации наблюдаются довольно часто. Если вы рассчитываете на лояльность тех, с кем работаете, то сами должны быть лояльны к ним. Преданность сотрудников организации не определяется только тем, что их приняли на работу и регулярно платят зарплату. Тут действуют другие механизмы.

Я никогда не доверял тем четверым, поэтому не имел права рассчитывать на их доверие. А не доверял я им из-за особенностей ситуации, в которой каждый из них (в трех случаях) сообщил мне о своей готовности перейти в мою компанию. Именно это стало причиной моей настороженности.

В марте 1999 года Рэндал Дж. Керк основал компанию Third Security, LLC и с того времени занимает в ней пост генерального директора. В 1984 году он стал одним из учредителей компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. и занимал пост председателя совета директоров вплоть до ее продажи в 1998 году. В 1993 году Р. Дж. Керк и его коллеги открыли компанию King Pharmaceuticals, Inc. Кроме того, в 1996 году он основал New River Pharmaceuticals, Inc. и стал председателем совета директоров (акции компании вплоть до ее покупки в 2007 году Shire Pharmaceuticals котировались на американской фондовой бирже NASDAQ). В период с октября 2001 по апрель 2007 года Р. Дж. Керк был президентом и генеральным директором New River Pharmaceuticals, Inc.

Начиная с 2002 года господин Керк входил в состав совета директоров Clinical Data, Inc., а с 2004-го занимал пост председателя совета. В мае 2007 года Р. Дж. Керк стал членом совета директоров Halozyme Therapeutics, Inc. (биржевой символ акций этой компании на NASDAQ: HALO). С февраля 2008 года занимает пост председателя совета директоров Intrexon Corporation; в сентябре 2008 года занял такую же должность в компании Cyntellect, Inc. В период с февраля 2000 по май 2002 года входил в состав совета директоров Scios, Inc. (акции компании до ее покупки Johnson amp; Johnson котировались на NASDAQ).