Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Эти две точки зрения основываются на двух абсолютно разных концепциях. У этих людей разные взгляды на причинно-следственные связи, и поэтому они по-разному составили бы диаграмму цикличной причинности с целью отразить «реальность» (рис. 9.13 и 9.14).

Конечно, на доход от продаж влияют оба эти фактора (и еще множество других). Однако разные люди по-разному оценивают степень их важности. Ментальные модели сильно влияют на наши решения и поведение.

Системное мышление в целом и составление диаграмм цикличной причинности в частности – эффективный способ наглядно продемонстрировать ментальные модели. Все диаграммы цикличной причинности, которые вы видели (и еще увидите) в этой книге, не представляют реальность абсолютно достоверно – они скорее отражают мое представление о том, как выглядит этот мир.

Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина» и один из апологетов системного мышления, считает (и я с ним согласен), что взаимодействию людей мешает взаимное непонимание взглядов на жизнь, глубоко спрятанные ментальные модели друг друга. Вместо того чтобы слушать и уважать ментальные модели окружающих, мы пытаемся навязать свои и расстраиваемся, когда их не принимают (рис. 9.15).

Две идеально синхронизированные усиливающие петли экспоненциально раздувают конфликт, пока отношения не разрушатся.

Что же делать? Перестаньте навязывать и начните слушать.

Несмотря на то что диаграммы цикличной причинности являются наглядным средством, они помогают слушать, поскольку, изучая диаграмму другого человека, вы фактически «слышите» его мысли, а те, кто изучает ваши диаграммы, «слышат» вас.

Я уже упоминал командную работу в главе 1 в связи концепциями эмерджентности и самоорганизации – темами, к которым я вернусь буквально через несколько страниц. А пока рассмотрим тему командной работы под иным углом зрения.

Ментальные модели команды тесно связаны, и, на мой взгляд, самые производительные команды имеют общий набор ментальных моделей. Члены команды не сомневаются в том, как поступят другие, им не нужно постоянно проверять друг друга. Такие команды редко создаются быстро, но со временем этого можно добиться, если люди общаются и слушают и если они обнаруживают, что не идут против своей природы, соглашаясь с другими.

Ментальные модели спрятаны глубоко в нас. Они лежат в основе наших действий, поведения и выбора. Степень пересечения ментальных моделей определяет, останется ли группа людей просто группой или превратится в высокопроизводительную команду. Диаграммы цикличной причинности делают ментальные модели явными, и один из способов построить команду – составить общую ментальную модель, о которой каждый из членов скажет: «Да, я вижу мир так».

Позвольте мне завершить обсуждение командной работы, связав ее с некоторыми из основных характеристик систем, которые я представил в главе 1. Это эмерджентность, самоорганизация, обратная связь и поток энергии. С точки зрения систем командная работа – эмерджентная характеристика, так как система самоорганизуется и стремится к порядку, улучшенной координации и более высокой производительности. Все это является результатом работы разнообразных внутренних механизмов обратной связи и движения потока энергии по всей системе. Кроме того, мы знаем, что суть системы – во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах.

Все это звучит абстрактно и сугубо научно. Но сейчас станет практичным и полезным. Если мы хотим построить команду, нам нужно разработать систему. Для этого необходимо создать правильные связи между составляющими ее частями.

В данном случае части – это люди. Как построить связи между людьми?

Один из способов – беседа. Но здесь существует опасность того, что, пока говорящий излагает свои идеи, слушатель перестает слушать.

Слушание – гораздо лучший способ построения связей. «Активное» слушание – еще лучше, поскольку слушатель дает понять, что слышит говорящего, понимает его и размышляет над сказанным. «Пассивное» слушание, при котором слушатель просто сидит, а говорящему остается только догадываться, слышат его или нет, не годится. Опять-таки в терминах системного мышления активное слушание – это еще один пример обратной связи. А как мы видели в главе 1, обратная связь является неотъемлемым свойством самоорганизующихся систем.

Но о чем говорить и что активно слушать? Если беседы с коллегами остаются на уровне, сделал я или нет то, что мне велели на собрании на прошлой неделе, они не будут способствовать построению высокоэффективных команд. Мы должны перейти на более глубокий уровень, уровень ментальной модели, уровень истинной природы человека.

Многие из нас будут чувствовать себя некомфортно: мы не любим говорить о себе. Однако вернувшись к главе 1, мы обнаружим еще одно необходимое требование самоорганизующихся систем. Поведение отдельного элемента системы ограничено. В данном случае ограничением является обязательная для каждого члена команды готовность слушать и разделять ее ценности и цели, то есть быть теснее связанным с ней. Но построение связей между людьми требует огромного количества времени, усилий и энергии. И об этом – следующая история.