Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

К 1986 году единственный актив, оставшийся у American Motors, – долгая история убытков. «Автомобильный рынок может до конца столетия не платить налогов», – писала Wall Street Journal. «Мы – налоговое убежище на 500 миллионов долларов», – горько шутил главный финансовый директор компании.

В 1987 году Chrysler Corporation купила 46 % акций American Motors, принадлежавшие Renault, и остальную компанию. Chrysler быстро сделала то, что следовало сделать AMC. Она отказалась от всего, кроме Jeep (и названия Eagle, использовавшегося в другой серии автомобилей, спроектированных Renault).

Стратегия сфокусированности на джипе оправдалась. Продажи Jeep в США выросли с 208 тысяч машин в 1987 году (последнем, когда компания принадлежала AMC) до 427 тысяч в 1995-м. За исключением 1973 года, в котором AMC продала в США 460 тысяч легковых машин и джипов, это был лучший результат за все тридцать три года существования компании.

То, что у вас меньше моделей на продажу, не значит, что вы продаете меньше машин. Все бывает как раз наоборот. Меньшее число моделей обычно означает более узкую специализацию. Именно она движет успехом компании в современном бизнесе.

Volvo зарабатывает деньги, продавая по всему миру 350 тысяч машин в год. Только в США Jeep продает ежегодно более 400 тысяч внедорожников. Почему Jeep не может существовать как отдельная компания и отдельный бренд? В действительности Jeep станет гораздо более сильным брендом, если в салонах его не будут разбавлять легковые Eagle. Сфокусированный подход всегда впечатляет больше, чем размытый.

Когда в 1978 году Renault купила почти половину American Motors, французская компания считала, что приобретает систему дистрибуции для своих моделей LeCar, Fuego и Sportwagon. Семь лет спустя альянс American Motors/Renault терпела убытки в размере 750 миллионов долларов.

Покупая American Motors, Chrysler не питала иллюзий. Руководство быстро отказалось от легковых автомобилей, чтобы остаться только с джипами в модельном ряду.

Но Chrysler поступила недальновидно, заключив с Renault сделку на продажу нового седана, который разрабатывала французская компания. Ей пришлось дать новой машине имя Eagle и выпустить ее на ринг весте с джипом. Eagle никогда не приносила Chrysler денег; по сравнению с Jeep этих автомобилей было продано очень мало. В этом году Chrysler реализовала в семь раз больше Jeep, чем Eagle.

Jeep – заметное имя на рынке внедорожников. Это единственное «обобщающее» название в категории, подобно клейкой ленте Scotch, Kleenex и Jell-O. Однако Jeep – это только 7 % от шести миллионов внедорожников, которые ежегодно продаются в США.

Думаю, вы согласны со мной: основной целью должно быть более глубокое проникновение на рынок внедорожников, а не расширение модельного ряда, с тем чтобы дилеры могли продавать больше разных машин.

Меньше значит больше. Самая узкая автомобильная линейка в Америке – это Saturn. Одна платформа, одна модель, один двигатель, одна коробка передач. Вы можете выбрать только двери (две или четыре?), клапаны (восемь или шестнадцать?) и тип (седан или универсал?)

Если считать количество автомобилей на дилера, то Saturn стал самым продаваемым брендом в США. За последний год среднестатистический дилер Saturn реализовал 960 машин. На втором месте – Honda (была продана 651 машина этой марки), затем – Toyota (569 машин на дилера). Другими словами, дилер Saturn продавал почти на 50 % больше автомобилей, чем бренд номер два.

Так что же General Motors собирается сделать с Saturn – самым узким автомобильным брендом в стране? Компания планирует расширить линейку. На чертежных досках – Saturn большего размера на базе Opel Vectra и Saturn поменьше на базе Opel Astra. Кроме того, в планах – электромобиль Saturn. Четыре линейки вместо одной.

Почему не сделать обратное? Не отказаться от универсалов в линейке Saturn (универсалы составляют всего 5 % продаж)?

Когда логика входит в конфликт с реальностью, последняя проигрывает. Логика предполагает: чем больше моделей у дилера на продажу, тем больше он продаст. Поэтому производитель расширяет линейку, чтобы предоставить покупателям больший выбор. Но это не работает. Дилер с узкоспециализированной линейкой продает больше, чем дилер с широкой, размазанной линейкой. Логика торжествует, сфокусированность потеряна.

Компания, имеющая узкую, специализированную продуктовую линейку, ассоциируется с ней в сознании покупателя. И ее продавцы ассоциируют себя с тем же, да и специалисты по ремонту тоже. Они полны энтузиазма, его вселяет ваш продукт. Им есть во что верить.

Когда вы заглядываете в салон продаж Volvo, продавец спрашивает: «У вас есть семья?» Подразумевается следующее: если вы любите своих детей, обезопасьте их, купив Volvo.

Когда вы входите в шоу-рум Chevrolet, продавец задает вопрос: «Что вы хотели бы купить?» Смысл таков: мы здесь ничего не символизируем.

У нас есть хетчбэки Geo за 8000 долларов, седаны Chevrolet за 16 тысяч, Chevrolet Blazer за 20 тысяч и Corvette за 40 тысяч. И еще много всего. Логично предположить, что полная линейка Chevrolet будет продаваться лучше, чем узкоспециализированные линейки конкурентов. Но логика не работает.

Это первая ошибка менеджмента – попытка действовать логично, а не так, как подсказывают факты.

Но ситуация усугубляется. Компании повторяют свои ошибки. Если логика разумна, но программа не работает, значит, проблема в исполнении.

И это вторая ошибка менеджмента. Руководство винит исполнителей, а не стратегию. Дело не в стратегии, потому что она основана на логике.

В этом суть и разумное объяснение концепции специализации. Возможно, это против логики, но специализация работает. Дорога к успеху, путь к росту продаж лежит в ее сужении. Сделав эту концепцию основой своего управленческого подхода, вы добьетесь невероятного успеха.

Если бы сфокусированность полностью соответствовала логике, она бы не работала. Все поступали бы именно так, то есть специализация бизнеса не давала бы преимуществ. Вам пришлось бы конкурировать с множеством узкопрофильных компаний.

Еще одно препятствие к принятию концепции сфокусированности – история отрасли. Каждая отрасль имеет ряд исторически сложившихся поверий. Чтобы противопоставлять себя общим верованиям, нужно быть еретиком. А это непросто. Вверх по служебной лестнице поднимаются конформисты, а не еретики.

Именно поэтому каждый новый руководитель подготовлен предыдущим.

Компании редко берут на работу аутсайдеров. Но если они хотят привлечь в свою отрасль новую кровь, новое мышление, совет директоров обратится к аутсайдеру. Почему? Потому что ему чужды отраслевые исторические верования.

Обычно именно аутсайдер понимает преимущества лидерства. Бизнесу, которому удалось стать лидером в восприятии людей, успех практически гарантирован. Лидерство – самая надежная репутация. Оно важнее, чем продукт более высокого качества, сниженная цена или эффективная служба продаж.