Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Структура оценки позволяет предсказать вероятность выполнения намеченной задачи

Рис. 3.2. Шаблон для оценки осуществимости намеченной цели

Приемлемый подход, но я хотел, чтобы мы имели собственную методику для воздействия на ситуацию. Ведь в гигантской бюрократической махине, с которой нам приходилось иметь дело, легко бесследно затеряться, но все данные указывали на то, что внедрение сводных аналитических таблиц не позволит нам этого сделать, поскольку является оптимальным поводом порождения споров и дискуссий. Кроме того, мне хотелось удивить Уайтхолл и особенно поразить воображение постоянных заместителей министров, кое-кто из которых намекал на наше неизбежное поражение. В отношении самой идеи с таблицами я заручился поддержкой Ричарда Уилсона и был убежден, что премьер-министр отнесется к этому благосклонно, если с помощью этого метода мы получим достоверную информацию, сможем отстоять ее правильность перед разгневанными министрами или высокопоставленными руководителями. Вот так сводные таблицы стали центральным звеном науки о результативности и, как станет понятно из продолжения этой главы, они привели к тем взрывным последствиям, которые мы и предвидели.

Доклад о достижении результатов

Премьер-министр и министры кабинета вместе с постоянными заместителями министров хотели получить нечто большее, чем просто сводные таблицы. Им были необходимы доклад с пояснениями приводимых в таблицах показателей, а также рекомендации о дальнейших шагах. Причем они нуждались в комментариях тройного назначения: (1) выводы Группы для Уайтхолла в целом; (2) предложения Группы для каждого из министерств; (3) конкретные рекомендации по каждой из намеченных целей. Поэтому помимо самих сводных таблиц мы составляли доклады для каждого из ведомств по каждой проанализированной теме. Копии докладов я отсылал премьер-министру с конфиденциальной сопроводительной запиской. Такие же записки получали только Гас Макдональд, Ричард Уилсон и еще несколько посвященных сотрудников на Даунинг-стрит, 10. В записках разъяснялись мои взгляды на общее положение дел с выполнением предвыборных обещаний.

На составление таких докладов Группа тратила много времени и труда, но постепенно их содержание становилось точнее и лучше. Говоря образно, доклады о выполнении предвыборных обещаний напоминали большой механизм, запускающий весь процесс. Как и в случае со сводными таблицами, мы совершенно самостоятельно составили доклад о выполнении намеченных целей, ни с кем не консультируясь, а затем, после бесчисленных правок (в том числе и моих), разослали экземпляры доклада по министерствам и премьер-министру, чувствуя себя неимоверно счастливыми и гордыми, несмотря на ограниченность данных, которыми на тот момент располагали. Это обстоятельство доказывает, что работа по оценке и составлению отчетности по обеспечению реализации реформ началась без вмешательства консервативных сил Уайтхолла, которые способны утопить в пустословии любой доклад, усложнить или отсрочить его подачу. Иначе говоря, нам удалось избежать всей той тактики, что так часто и весьма успешно применялась для подрыва различных внутриведомственных аналитических процессов. Я отлично знал, что, создавая прецедент со сводными таблицами и докладами по обеспечению реализации реформ, мы ставили на карту свою репутацию. Но у наших действий была важная подоплека: сообщая премьер-министру неприкрашенные сведения в сводных таблицах и докладах о выполнении предвыборных обещаний по его ключевым приоритетам, мы тем самым способствовали укреплению его власти.

В сентябре 2001 г. стало очевидным, что министерства все серьезнее относятся к планированию выполнения предвыборных обещаний и делают это в соответствии с тем письмом, которое я отправил им в середине августа. Мы провели специальные совместные семинары по планированию, регулярно обсуждали достигнутый прогресс с теми, кого считали высшим эшелоном управления, своими ключевыми контактами в каждом из министерств, которое должно было с нами сотрудничать. Мы также предложили министерствам в течение сентября ознакомить нас с отчетами о достигнутых в планировании выполнения предвыборных обещаний результатах. К тому времени мы подобрали группу специалистов не из Уайтхолла, а так называемых помощников Группы, обладавших опытом работы как в бизнесе, так и в государственном секторе; они также стали участниками итоговых совещаний с представителями министерств. Перед совещаниями мы проводили подробные собеседования, точно обговаривали все вопросы повестки дня, а в конце совещания я кратко подводил его итоги, выделяя наиболее ключевые моменты. Результаты совещания позволяли нам объективно оценить готовность министерства к выполнению предвыборных обещаний. Мы использовали шкалу оценки работы министерств как в целях планирования, так и для определения их способности добиваться прогресса. Приглашенные помощники были поражены той путаницей при выполнении намеченного, которая царила в головах у вполне добропорядочных людей. Некоторые чиновники пытались скрыть свою неуверенность за современным управленческим жаргоном, другие обиженно доказывали, что владеют ситуацией. Иногда презентация в PowerPoint, подготовленная министерством, была настолько сложна и запутанна, что сразу становилась очевидной безнадежность положения. Особенно показательной в этом смысле была презентация, посвященная управлению приватизированными железными дорогами.

Одиннадцатого сентября 2001 г. у нас состоялась встреча с сотрудниками ключевых ведомств, которые должны были отчитаться о ходе предшествующих итоговых совещаний и подготовить министерства к предстоящим аналогичным мероприятиям. На предыдущей неделе премьер-министр ездил в Чекерс, где он еще раз подтвердил свою неуклонную решимость не просто добиваться намеченных результатов, но и проводить широкомасштабные реформы в здравоохранении, школьном и университетском образовании. Складывалось ощущение, что наша Группа взяла хороший старт, но реальная работа по выполнению намеченного еще только-только начинается. На встрече с руководителями ключевых ведомств я всячески стремился подчеркнуть личную заинтересованность премьер-министра в нашей программе.

Я шел по коридорам здания на Даунинг-стрит, 10 и по пути на совещание заглянул к Джереми Хейвуду. «Ты это уже видел?» – спросил он, указывая на телеэкран. И тут я впервые увидел, как самолет таранит первую из башен-близнецов Всемирного торгового центра. Решив, что это ужасная, вызванная действиями какого-то маньяка, но все же просто техногенная катастрофа, я отправился на совещание. Во время совещания поступили сообщения об обрушении обеих башен Всемирного торгового центра. К тому времени Блэр уже срочно возвращался с конференции Британского конгресса тред-юнионов (БКТ) (British Trade Union Congress – BTUC). Он так и не успел произнести полную противоречий речь о роли частного сектора в реформировании системы государственных услуг, для которой многие из нас готовили материалы со времени нашей с ним летней встречи в Чекерсе. К вечеру мне стало окончательно ясно, что этому дню суждено не только изменить судьбу мира, а применительно к нашей стране еще и радикально трансформировать приоритеты премьер-министра и его роль. Естественно, тем вечером вся машина Даунинг-стрит, 10 переориентировалась на глобальный кризис. Я был уверен: моя помощь заключается в том, чтобы как можно лучше продолжать делать свое дело, пока остальные занимаются неисчислимыми последствиями произошедшего. В пятницу, 14 сентября, Группа в полном составе собралась у Кенотафа на Парламент-стрит. Когда Биг-Бен пробил 11 раз, все движение в Лондоне, как и во всей стране, остановилось, и мы вместе со всей страной скорбно склонили головы в память безвинно погибших.