Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

4. Честные правила игры. Возможно, некоторым (или многим менеджерам) это покажется странным, но мы настоятельно рекомендуем соблюдать честность и последовательность в общении с сотрудниками, убеждая их принять участие в проекте корпоративных преобразований. Это значит уважать законные интересы, связанные со статусом кво, и выслушивать аргументы тех, кто противится предложенным изменениям. Явное или неявное давление на сотрудников не поможет осуществлению изменений, основанных на тех или иных ценностях.

Кроме этической ценности, честное общение имеет методологическую ценность, так как укрепляет уверенность руководителей перемен и развеивает страхи тех, на кого влияют изменения. Обратная связь бесценна для успешных преобразований.

5. Наказания иногда необходимы и оправданы. Лидеры имеют полное право переводить, отстранять или даже увольнять сотрудников, которые всеми силами мешают процессу изменений.

6. Укрепление авторитета тех, кто утверждает легитимность изменений, путем развития двух важнейших факторов – обучения и доверия. Обучение и развитие способностей тех, кто утверждает правомочность изменений, необходимо для успеха всего процесса, но связано с особыми трудностями по двум причинам:

• те, кто должен признать правомерность изменений, как правило, считают, что уже достигли значительного (или даже достаточного) профессионального успеха; часто они не считают нужным проходить какое-либо обучение для совершенствования своих лидерских способностей;

• многие топ-менеджеры считают, что незачем тратить свое драгоценное время на изучение стратегического управления переменами, так как их ежедневники заполнены «более важными» повседневными задачами.

7. Организация «каскадного» процесса осознания необходимости изменений, охватывающего все уровни компании. Очень важно, чтобы готовность к изменениям и связанный с этим энтузиазм распространялись сверху вниз на все уровни компании подобно каскаду. Сопротивление и слабые места на некоторых уровнях могут заметно снизить результативность процесса. Следует поощрять диалог, особенно направленный вверх и вниз, и постоянно обсуждать корректировки предложенных изменений, поскольку идеального плана преобразований не существует.

8. Укрепление коллективного представления об изменениях. Любые важные изменения представляют собой неосязаемую концепцию, набор будущих возможностей. Поэтому важно дать людям некий конкретный и позитивный символ, с которым можно ассоциировать перемены. Например, можно подобрать броское название для предложенных изменений, которое будет использоваться во всей компании, и иллюстрировать его, например, логотипом. На рис. 6.4 представлен логотип «Лидерство и видение», созданный в компании Boehringer Engelheim для поддержания командного духа и внесения разнообразия; в оригинале каждый элемент имеет свой цвет.

Рис. 6.4. Пример графического изображения изменений

Эмоции, вызванные изменениями, как правило, бывают положительными и отрицательными: например, вдохновение или разочарование, амбиции или страх, энтузиазм или раздражение. Но, проанализировав функции и компетенции топ-менеджеров, мы пришли к выводу, что управление эмоциями сотрудников – их самая важная задача. Рассмотрим ключевые методы использования общения для управления эмоциями трех основных видов: недовольство, страх и оптимизм.

Коммуникационный метод управления недовольством

Ни одно изменение невозможно осуществить, если все сотрудники компании довольны своим статусом кво. Есть, по крайней мере, два метода «размораживания» закоснелых старых убеждений и создания конструктивного недовольства.

1. Четко и убедительно разъяснить сложившуюся ситуацию, вынуждающую компанию измениться.

2. Четко и убедительно разъяснить вероятные последствия сохранения статуса кво. Чем активнее сотрудники участвуют в разработке этих сценариев, тем легче добиться их одобрения и тем больше они расположены к изменениям. Часто только эта яркая презентация ужасающих последствий отказа от изменений может адекватно объяснить и оправдать определенные решения (например, реструктуризация всей рабочей силы компании).

Тем не менее, недовольство – необходимое, но недостаточное условие для осуществления перемен. Доказательство слабости этого мотиватора можно найти в результатах социально-психологического исследования, касающегося взаимных обязательств пар, которые прожили вместе несколько десятилетий (Rusbult, 1988). Оказалось, что решение продолжать отношения (в основном супружеские) зависело, как правило, от веры в отсутствие другой альтернативы и от сознания того, что вложенные усилия (материальные и эмоциональные) нельзя списывать со счетов, а не от оценки внутренней удовлетворенности отношениями. Вероятно, на обязательства людей по отношению к своей компании влияют схожие факторы. Помимо неудовлетворенности статусом кво, мотивация на изменения также требует от человека веры в возможность измениться, что поможет ему эффективно избавиться от собственной неудовлетворенности.

Коммуникационный метод управления страхом

Успех преобразований зависит от умения избегать чрезмерного волнения, так как оно мешает процессу изменений.

На рис. 6.5 изображено китайское слово, означающее «кризис». В то время как иероглиф слева переводится как «опасность» или «угроза», иероглиф справа отражает скрытую возможность или задачу. Сочетание обоих символов переводится как «кризис». Когда компании приходится сталкиваться со значительными изменениями, она проходит переходный период неопределенности, который часто воспринимается как кризис, особенно при отсутствии четкого и убедительного стратегического видения. Американская компания ODR (Organizational Development Resources), которая называет себя экспертом по внедрению изменений, а ее президент, Дэрил Кунер, с большим успехом разрабатывает методы управления изменениями, избрала этот иероглиф в качестве своей эмблемы, которая печатается на обложках всех их обучающих и рекламных материалов.

Рис. 6.5. Слово «кризис» по-китайски

Очевидно, что психологическая эффективность стратегического культурного преобразования в компании зависит от того, насколько подавляющее большинство сотрудников на всех уровнях организации воспринимает его как возможность, а не как угрозу. Это соответствует одной из моделей стресса, широко признанной на международном уровне: когнитивно-поведенческой модели (Dolan and Arsenault, 1980; Dolan et al., 2005). Когда люди считают изменения угрозой, это мешает их деятельности, поскольку страх служит им защитным механизмом.