Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

левого полушария мозга на правое, а это важный навык для специалиста по анализу данных», – пишет МакКорд.

Старайтесь, чтобы собеседования оставляли приятное впечатление

Не могу даже сказать, сколько раз кандидаты принимали наши условия хотя бы по той причине, что во время собеседования интервьюеры были внимательны, а процесс – сфокусированным и быстрым. Это придавало им больше веры в нашу команду и в ту компанию, в которой им предстояло работать.

Если вы все-таки не предлагаете работу кандидату, приятное впечатление от собеседования показывает потенциальному работнику, что вы заботитесь о людях, которые могут стать будущим вашей организации.

Чтобы это случилось, нужны хорошие крепкие отношения между менеджером и рекрутером. Мы с моим партнером по рекрутингу были как Бэтмен и Робин в отношении каждого кандидата, приходившего на собеседование. Мы по многу раз за день обменивались деталями: у всех ли интервьюеров есть необходимая информация о кандидате? Кто какие навыки оценивает? Можно ли найти интервьюера, который смог бы хорошо пообщаться с таким-то кандидатом (например, нельзя ли пригласить Анну, которая раньше работала в той же компании, или Диксона, который тоже новичок в этом городе)? Кто возьмет на себя труд позвонить кандидату и поблагодарить его за потраченное время?

Работая в тандеме, мы избегали многих весьма распространенных ошибок: не допускали, чтобы между очередными этапами проходило много дней, не заставляли кандидатов повторять одно и то же снова и снова, не снабжали их противоречивой или вводящей в заблуждение информацией.

Показывайте кандидатам, насколько они желанны для вас

Когда вы решили сделать кандидату предложение, во многом ваша работа, как и вашего рекрутера, – дать кандидату почувствовать, что вы заинтересованы в его согласии. Чем большую временную дистанцию вы создаете в процедуре (например, если вы выжидаете неделю, прежде чем сделать предложение), тем больше вероятность, что нужный вам кандидат скажет «нет».

Сделав кандидату предложение, я стараюсь поддерживать связь с ним хотя бы через день, чтобы он знал: я думаю о нем и с нетерпением жду его прихода в свою команду. Я интересуюсь, нет ли у него каких-то вопросов, а иногда мы вместе обедаем или ужинаем, чтобы подробнее обсудить его функции.

Чем более высокая должность предлагается кандидату, тем важнее ваше участие в заключении контракта с ним, потому что у такого человека наверняка есть много других вариантов. Если он будет играть одну из руководящих ролей в вашей команде, расскажите ему, чем интересна предлагаемая работа, какие проблемы ему предстоит решать и почему он идеальный человек для решения этих проблем.

Рекрутинг – лотерея, поэтому будьте осмотрительны

Высока ли вероятность того, что, пообщавшись с человеком пару часов, вы составите правильное представление о его потенциале в качестве работника?

Мы можем высоко оценивать свою способность судить о людях, но научные факты говорят об обратном. Несколько лет назад в компании Google проанализировали десятки тысяч собеседований, чтобы понять, существует ли корреляция между тем, насколько высоко оценил кандидата интервьюер, и тем, как хорошо кандидат проявил себя на рабочем месте. Они обнаружили, что корреляции нет никакой и что все это дело случая.

Я не удивилась, прочитав это, потому что видела много подобных примеров: после блестящего собеседования мы нанимали человека, который оказывался неподходящим, и наоборот – я высказывалась против найма какого-то кандидата, а он оказывался очень полезным работником.

Существуют три причины, почему никакое количество собеседований не может со стопроцентной гарантией предопределить успех кандидата. Во-первых, во время тридцатиминутного или даже часового собеседования невозможно воссоздать рабочую среду в коллективе. Большинство проектов в реальной жизни очень сложны, в них участвует множество людей, выполнение этих проектов занимает недели, месяцы, а то и годы. Во время собеседования можно лишь надеяться на то, что кандидат должным образом проявит себя при решении серьезных проблем.

Во-вторых, интервьюеры привносят в процесс оценки личные пристрастия. Мы поддаемся первому впечатлению и сопоставляем то, что видим, со своим пониманием того, как должен выглядеть идеальный кандидат. Исследование, проведенное в Гарвардском университете, показало следующее: когда в американских симфонических оркестрах ввели систему слепого прослушивания (претенденты на место в оркестре играли за занавесом), вероятность того, что претендент пройдет в следующий раунд, возросла на 50 %.

Наконец, третья причина заключается в том, что люди способны очень сильно меняться. Компания Google перестала полагаться на такой критерий, как средний балл аттестата, если кандидат уже давно окончил вуз. Ласло Бок, их старший вице-президент по кадрам, объяснял это так: «Уже через два или три года ваша способность работать в Google не имеет никакой связи с тем, каких успехов вы добивались, учась в колледже, потому что навыки, требуемые там, совершенно другие. Вы становитесь фундаментально другим человеком: вы учитесь, растете, начинаете мыслить по-другому».

Рекрутинг новых сотрудников всегда сопряжен с риском. Если вы будете разумны в своих подходах, шансы на успех возрастут.

Изучайте прежний опыт схожей работы

Самый лучший (хотя тоже не идеальный) предсказатель того, как человек проявит себя в будущем, – это то, как он выполнял схожую работу в прошлом. Вот почему такую ценность имеет стажировка. Когда человек присоединяется к вашей команде на несколько месяцев, вы можете гораздо лучше понять, как он работает.

Затем вам нужно поглубже узнать о его прежней работе. Когда мы интервьюируем дизайнеров, мы очень много внимания уделяем анализу их портфолио, предлагая кандидатам представить несколько своих прошлых проектов. Мы слушаем, как они выступают, как показывают нам конкретные примеры своей работы, и многое узнаем об их навыках и подходах к проблемам. Один мой друг, работающий в системе образования, делает что-то похожее, когда просит кандидатов на место учителя прийти и провести урок по любой теме на свой выбор.

Спрашивайте кандидатов, могут ли они показать применение своих разработок, написанные ими статьи, подготовленные ими презентации, чтобы вы могли оценить качество их прежней работы. Если то, что они представляют, являет собой результат работы целой команды, просите разъяснить, за какие именно части этой работы кандидат отвечал персонально.

Запрашивайте рекомендации, которым можно доверять

Если надежный источник говорит вам, что Джейн замечательный работник, а Джек работник нерадивый, относитесь к этим отзывам достаточно серьезно. По своей надежности двухчасовое собеседование бледнеет в сравнении со свидетельствами тех, кто имеет действительный опыт работы с тем или иным человеком.

Когда у нас открывается новая вакансия, я первым делом даю знать всей команде, что мы собираемся нанять нового человека. «Кого вы видите лучшим кандидатом на эту должность?» – спрашиваю я. Список претендентов, который я получаю от них, помогает понять, к кому