Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон

Здесь возникает два варианта. Как я отмечал выше, руководитель, формально приняв конституцию холакратии, отказывается от права менять правила, но сохраняет возможность «выдернуть вилку из розетки» и отказаться от всей системы. Некоторым руководителям удается найти в себе силы и «снять корону», но именно на этом этапе переход на холакратию может резко прекратиться.

Я не хочу критиковать таких руководителей; передавать власть новому и незнакомому процессу – это трудный шаг, и многие имеют веские основания этого не делать. Один основатель небольшого стартапа поделился со мной своими опасениями, что его организация недостаточно зрелая и стабильная, чтобы эффективно самоорганизоваться без сильной личности у руля. Как отец или мать, которые боятся, что ребенок еще недостаточно силен или здоров, чтобы покинуть родительский дом, этот директор решил подождать, пока его компания и руководящая команда наберутся опыта и сработаются, прежде чем совершать такое серьезное преобразование. Я наблюдал, как холакратия прекрасно работает в подобных условиях, так что решение этого руководителя мне показалось не самым разумным, но я уважаю его выбор. Он лучше знает свою компанию и свою команду, ему и принимать решение. Более того, если переход вызывает большие трудности у моих клиентов-руководителей, часто именно я им напоминаю, что они могут в любой момент отказаться от холакратии; я даже призываю их хотя бы задуматься об этом. Лучше осознанно посмотреть на дилемму и сделать выбор обдуманно, каким бы он ни был, чем подсознательно подрывать общее усилие, поскольку руководитель лично не предан идее.

«Середина не может»

Еще один сценарий, который я неоднократно наблюдал: директор полностью привержен идее холакратии и соблюдает правила, а вот слой руководителей на уровень ниже не содействует или даже открыто сопротивляется переходу на холакратию. Некоторая степень сопротивления и скептицизма – это нормально и даже естественно для ранних этапов перехода, более того, часто свидетельствует о неравнодушии к организации. Но чтобы холакратия стала успешной, организации нужно будет покончить с сопротивлением и добиться того, чтобы ее участники как можно лучше соблюдали новые правила, причем начиная с тех людей, которые в прежней структуре были наделены большой властью и способны помешать переходу.

Преодоление этого сопротивления требует не столько фиксированных решений, сколько творческого подхода. Обычно для этого нужно, чтобы генеральный директор ясно транслировал идею и демонстрировал ее на собственном примере, квалифицированная консультация и поддержка помогала бывшим руководителям освоить новые правила, а обновленные «приложения» (человеческие системы) подкрепляли эти новые правила и препятствовали действиям в обход их. При этих условиях сопротивление, как правило, иссякает. Но если этого не происходит, то, вероятнее всего, по вине руководителей, которые твердо стоят на старых позициях и неплохо себя чувствуют в прежней парадигме, так что не желают от нее отказываться. С другой стороны, мне случалось наблюдать неуклонное сопротивление и со стороны молодых специалистов, которые быстро взлетели по карьерной лестнице. Если буксуют один-два человека, то пример коллег часто их переубеждает или они сами решают покинуть компанию, однако если сформировалась критическая масса неготовых к переходу руководителей, то переход на холакратию может застопориться.

Один директор, который столкнулся с таким сопротивлением со стороны большинства руководителей и в конце концов отступил и отказался от холакратии, признавался: «Я расходовал очень большую часть политического капитала на то, чтобы побудить свою руководящую команду придерживаться правил игры». Он решил не рисковать и вернулся к прежней системе управления, которая устраивала его команду.

Я полагаю, что такой сценарий особенно вероятен в организациях, где руководящая команда действует неслаженно или где в целом корпоративная культура не способствует моральному единению; в таком контексте возникает больше возможностей для сопротивления общему направлению развития компании. Как ни парадоксально, именно такие компании могли бы получить огромные преимущества от холакратической системы, которая обеспечила бы необходимое единство, не вынуждая каждого резко изменить свою позицию.

Компании, где наблюдается больше единства, переход дается легче, но даже самые сплоченные команды единомышленников порой распадаются, столкнувшись с ситуацией огромной неопределенности, такой как переход на холакратию. Это не всегда признак слабости – иногда это означает, что выбран неудачный момент для перехода или что система просто не подходит конкретной команде.

«Недолет»

Это, пожалуй, самый коварный сценарий. Обычно он наблюдается в компаниях, которым кажется, что они уже успешно установили холакратию. Некоторое время наблюдаются успехи: собрания становятся более эффективными, люди лучше понимают свои роли, есть возможность для проработки точек напряжения, весь коллектив проникается духом предприимчивости. Но затем медленно, едва заметно, темпы перемен снижаются. Сотрудники начинают (или продолжают) ждать указаний и одобрения от бывших руководителей, прежде чем принимать ключевые решения. Бывшие руководители начинают (или продолжают) действовать как руководители и постепенно перестают обращать внимание на результаты управленческих собраний. Все начинают (или продолжают) договариваться о координации на личном уровне, вне управленческих собраний, и пользуются управленческим процессом только для того, чтобы формализовать эти соглашения… а потом и вовсе перестают им пользоваться. Да, собрания остаются более эффективными, чем традиционные, но меняется ли на самом деле работа в организации?

Такие компании, сами часто того не осознавая, лишают себя многих преимуществ холакратии. Некоторые при этом продолжают утверждать, что пользуются холакратией, но в лучшем случае это «лайт-версия» – поверхностное повышение эффективности и ясности, не затрагивающее глубинной парадигмы.

Обычно так происходит потому, что процесс перехода где-то застопорился до того, как холакратия полностью сложилась в качестве новой структуры власти. Чаще всего спад начинается, когда внедрены все базовые элементы: конституция, роли, совещательные процессы – и нужно обновлять существующие системы и процессы, которые уже несовместимы с новой структурой. Именно здесь задействуются холакратические «приложения» – здесь вы пересматриваете механизмы найма и увольнения персонала или определения размера оплаты труда. Если вы не доходите до проработки этих сложных вопросов и подбора соответствующих решений, вы получаете наложение холакратических совещательных процессов на практически не изменившуюся систему власти. Например, если «бывшие» руководители продолжают единолично увольнять сотрудников и определять их зарплату, то участникам команд нелегко расстаться с прежними привычками и брать на себя риск пользоваться всеми своими новыми полномочиями, в том числе противодействовать руководителям так, как того требует холакратическая смена власти.

Чтобы осуществить переход на холакратию до конца, жизненно важно не упускать из виду конечную цель – распределенную одноранговую систему полномочий. К ней можно прийти только в том случае, если изменения не ограничатся порядком ведения собраний, а распространятся и на распределение и использование власти в повседневной деятельности, на ключевые системы и процессы организации. Без этого вы получите лишь незначительное улучшение по сравнению с прежней системой, которое вряд ли окажется жизнеспособным. Слишком легко в таком случае отступить; чтобы этого избежать, придется последовательно искоренить остатки старой структуры власти и уверенно внедрить новую.