Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - Стив Мартин

Возможно, эта важная мелочь, предлагаемая наукой убеждения, поможет вам выработать совершенно новый подход, когда вам понадобится убедить людей прийти к вам на встречу, собрание, совещание. Но прежде чем обратиться в Apple, Microsoft или Google с предложением изменить параметры по умолчанию в своих электронных календарях, знайте — авторское право на «29-минутную встречу» уже принадлежит нам.

В середине 1970-х годов итальянский ресторатор и бизнесмен Антонио Карлуччо переехал из своего дома в Северной Италии в Великобританию, где после неудачного опыта в качестве оптового поставщика вин устроился работать в один из знаменитых ресторанов Теренса Конрана, а вскоре открыл свой первый продовольственный магазин. Сегодня по всей Европе и Ближнему Востоку работают более 70 ресторанов сети Carluccio’s Caffe, где подают настоящую итальянскую еду, в том числе пасту, салаты, мороженое и... скутеры!

Да, именно так. В меню каждого кафе на видном месте находится изображение скутера Vespa, который посетители могут заказать (доступно несколько расцветок), решая, что они хотят съесть на обед.

Мы не знаем точно, сколько человек хотели бы купить скутер в ресторане. Мы также не знаем точно, сколько скутеров Vespa было продано в кафе Карлуччо. Но есть кое-что, в чем мы как ученые, занимающиеся наукой убеждения, полностью уверены: дорогая вещь (скутер Vespa стоит приблизительно 3500 долларов) может оказать огромное воздействие на гораздо более дешевые продукты, представленные в том же меню. Возможно, Карлуччо и не продает много скутеров в своих кафе, но такая мелочь, как включение его в меню, помогает продавать ему гораздо больше панини. Просто поместив мотороллер в свое меню, он внушает тем самым мысль, что его бутерброды — это нечто более ценное.

Люди редко принимают решения, находясь в вакууме.

Другими словами, наш выбор почти всегда определяется контекстом, включает ли этот контекст потенциальные альтернативы, которые мы рассматриваем, особенности обстановки, где принимается решение, или просто наши мысли, предшествующие принятию решения.

В результате приобретает большое значение порядок, в котором нам предлагаются варианты. Фундаментальное понятие в психологии — феномен перцептивного контраста. Он состоит в том, что восприятие предложения можно изменить, не меняя при этом самого предложения: достаточно изменить предшествующие ему ощущения. Бутылка вина за 35 долларов кажется дорогой, если находится в середине списка, возглавляемого бутылкой домашнего вина, скажем, за 15 долларов. Однако то же самое вино за 35 долларов будет казаться гораздо более дешевым, если внести простое изменение в список, поместив вначале более дорогое вино за 60 долларов. В самих винах ничего не меняется, меняется только порядок их представления.

Таким образом, чтобы повысить вероятность успеха вашего предложения, продумайте, с чем целевая аудитория будет его сравнивать, принимая решение.

Интересно, что стратегия сравнения может пригодиться и в том случае, когда известен заведомо неподходящий вашей аудитории вариант. Например, создавая предложение для клиента, ваш консультант по управлению может оценить несколько альтернативных подходов и, отбрасывая некоторые из них, оставить только наилучший, оптимальный и для вас, и для клиента. В этом случае, исключив по желанию клиента идеи, для реализации которых потребуется слишком много времени или средств, он сосредоточится лишь на оптимальном предложении. Однако исходя из того, что мы знаем о процессе убеждения и в частности о перцептивном контрасте, это будет ошибкой.

Вместо этого консультанту следует в начале беседы представить и вкратце обрисовать идеи, от которых он хотел бы отказаться. Этот небольшой шаг может оказать значительный эффект, когда дело дойдет до рассматривания выбранного консультантом варианта, поскольку этот вариант предстанет в глазах клиента в надлежащей перспективе. Например, если первым предложить вариант, который, по мнению клиента, окажется слишком дорогостоящим или трудоемким, то ваше последующее предложение покажется ему манной небесной.

Но как быть в ситуации, когда ваше предложение включает в себя множество пунктов, объединенных в пакеты? Например, кинотеатр предлагает посмотреть 15 фильмов за 99 долларов. Адвокат предлагает 10 часов консультаций за 2500 долларов. Музыкальный сервис в Интернете предлагает скачать 70 песен за 29,99 доллара. Повлияет ли очередность предложений на решение о покупке? Иначе говоря, если использовать в качестве примера музыкальный сервис, привлечет ли больше людей предложение «70 песен за 29,99 доллара» или предложение «29,99 доллара за 70 песен»?

Исследователи Раджеш Багчи и Дерик Дэвис в поисках ответа на этот вопрос провели ряд экспериментов. В ходе одного из них участников попросили рассмотреть пакет предложений телевещательной компании, предоставляющей видео на заказ. Одна группа получила предложение «цена, затем продукт» — 300 долларов за 600 часов вещания. Вторая группа получила на рассмотрение предложение «продукт, затем цена» — 600 часов вещания за 300 долларов. Другим группам участников выслали предложения, рассчитанные по тому же тарифу, но включающие другое количество часов: 60 часов за 30 долларов, 285,90 доллара за 580 часов и 580 часов за 285,90 доллара.

Анализ результатов показал, что когда цену предложения было легко подсчитать, как в случае с первой и второй группами, участникам было неважно, стоял ли на первом месте продукт или цена. Но когда стоимость предложения было посчитать труднее, ситуация менялась и предпочтение отдавалось предложениям «продукт, затем цена». Особенно наглядно эта тенденция обнаружилась в случае с большими пакетами. Так, люди чаще отдавали предпочтение предложению «580 часов за 285,90 доллара» перед предложением «285,90 доллара за 580 часов», несмотря на то что эти предложения одинаковы.

Почему так происходит? По-видимому, сталкиваясь со сложным выбором, мы прежде всего обращаем внимание на информацию, представленную первой, будь то количество пунктов, цена, время или иная единица измерения. В нашем случае люди положительнее оценивали ту сделку, где вначале была указана выгода, а лишь затем цена. И этот эффект лишь усиливался, когда становилось трудно вычислить точную стоимость предложения. В итоге люди по-разному оценивали предложения, на самом деле одинаковые по стоимости.

Отсюда вытекает полезный урок для любого бизнесмена. Представьте, например, что вы составляете для клиента предложение по оказанию консультационных услуг за определенный период времени. Ваше предложение довольно сложное, в него входит множество людей, оказывающих разные услуги по разным тарифам в разное время, и находятся они все в разных местах. В таких ситуациях исследователи рекомендуют обязательно делать маленький, но важный шаг: использовать стратегию «продукт, затем цена».

Но как быть в ситуации, когда стоимость вашего предложения подсчитать гораздо легче или же в него входит меньше продуктов? Хотя исследования показывают, что эффект порядка представления может быть не таким уж явным, привлечение внимания к содержанию вашего предложения остается актуальным. А учитывая, что благодаря этому ваше влияние может в будущем заметно вырасти, переход на стратегию «продукт, затем цена» является более чем оправданным.