Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - Чарлз Дахигг

IV

Говард Шульц — человек, превративший Starbucks в гигантскую корпорацию, — в определенном смысле мало чем отличается от Трэвиса. Он рос в муниципальном квартале социального жилья в Бруклине, где жил вместе с родителями и двумя другими детьми в двухкомнатной квартире. Когда Шульцу исполнилось семь, его отец сломал ногу и потерял работу водителя грузовика по доставке детских пеленок. Этого оказалось достаточно, чтобы повергнуть семью в глубокий кризис. После того как нога зажила, отец сменил множество низкооплачиваемых мест работы. «Отец так никогда и не пробился, — рассказывал мне Шульц. — Я видел, как страдает его самооценка. Мне кажется, он мог бы добиться намного большего».

Школа, куда ходил Шульц, была чудовищным многолюдным учреждением с площадками, закатанными в асфальт, где дети играли в футбол, баскетбол, софтбол, панчбол, вышибалы и любые другие игры, которые только могли придумать. Проигравшая команда теряла место и должна была час, а то и дольше ждать своей очереди. Поэтому Шульц решил, что его команда должна всегда выигрывать, чего бы это ни стоило. Он мог прийти домой с расцарапанными в кровь локтями и коленями, и мать аккуратно протирала их влажной тканью, приговаривая: «Ты все не угомонишься».

Стремление быть первым принесло Шульцу стипендию за игру в футбол в колледже (он сломал челюсть и никогда больше не играл), степень по информатике и в конечном итоге работу продавца в Xerox в деловой части Нью-Йорка. Каждое утро он вставал, шел в офисное здание в центре города, поднимался на лифте на последний этаж и ходил по кабинетам, вежливо спрашивая, не нужен ли кому-нибудь порошок для принтера или копировальный аппарат. Затем спускался на лифте этажом ниже и начинал все сначала.

В начале 1980-х Шульц работал в фирме, производящей пластмассу. Именно тогда он заметил малоизвестного розничного торговца из Сиэтла, который заказывал огромное количество конусовидных кофейных фильтров. Шульц прилетел к нему, чтобы разузнать получше, и влюбился в его компанию. Два года спустя он услышал, что Starbucks, имевшая на тот момент всего шесть магазинов, продается, занял денег везде, где смог, и купил ее.

На дворе стоял 1987 год. Через три года магазинов стало уже 84. Через шесть лет их количество перевалило за тысячу. На сегодняшний день сеть Starbucks насчитывает 1700 точек продаж более чем в 50 странах мира.

Почему Шульц не пошел по пути других детей, игравших на детской площадке перед школой? Некоторые из его одноклассников сегодня работают в Бруклине полицейскими и пожарными. Другие сидят в тюрьме. Шульц заработал более миллиарда долларов. Его объявили одним из лучших руководителей XX века. Откуда взялась у него решимость — и сила воли, — чтобы подняться от социальной квартиры до частного самолета?

«Я и сам точно не знаю, — признался он мне. — Мама всегда говорила: „Ты первым пойдешь в колледж, станешь специалистом, и мы все будем тобой гордиться“. Она частенько спрашивала: „Как будешь сегодня заниматься? Что будешь делать завтра? Откуда ты знаешь, что готов к контрольной?“ Это научило меня ставить цели».

«Мне действительно повезло, — говорил он. — И я свято верю: если говорить людям, что у них есть все, чтобы добиться успеха, то в один прекрасный день они докажут, что вы не ошиблись».

Внимание, которое Шульц уделял обучению сотрудников и обслуживанию покупателей, превратило Starbucks в одну из самых успешных компаний в мире. Долгие годы он лично занимался практически каждым аспектом деятельности компании. В 2000 году он в конце концов устал и переложил повседневные операции на своих заместителей. Компания начала «спотыкаться». Через несколько лет клиенты стали жаловаться на качество напитков и обслуживание. Руководство, всецело сосредоточенное на нескончаемом расширении компании, часто игнорировало эти жалобы. Росло недовольство среди сотрудников. Как показали исследования, люди начали считать Starbucks местом, где подают чуть теплый кофе и улыбаются по инерции.

В 2008 году Шульц вернулся к руководству компанией. Одним из приоритетных направлений он выбрал реструктуризацию программы обучения, чтобы заново сделать упор на различные аспекты, в том числе на старых приятелей — или «партнеров», как их называют в Starbucks, — силу воли и уверенность в себе. «Нам пришлось вновь завоевывать доверие клиентов и партнеров», — сказал мне Шульц.

Примерно в то же время началась новая волна исследований, которые рассматривали силу воли несколько под иным углом. Ученые заметили, что некоторые люди, вроде Трэвиса, способны сравнительно легко формировать волевые привычки. Другим приходилось прилагать неимоверные усилия, невзирая на обучение и поддержку со стороны. В чем причина такой разницы?

Марк Мьюревен, к тому времени уже профессор университета Олбани, поставил новый эксперимент: приглашал учащихся в комнату, где стояла тарелка с теплым, только что из печи печеньем, и просил их не обращать внимания на угощение. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не могли бы вы не есть печенье?» — сказал исследователь. Затем уточнил, что цель эксперимента — измерить способность сопротивляться соблазнам, и поблагодарил участников за потраченное время. «Если у вас есть предложения или идеи, как усовершенствовать наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. С вашей помощью мы хотели бы улучшить эксперимент, насколько это возможно».

Со второй частью участников не стали разводить особых церемоний. Им просто отдавали приказы.

«Вы не должны есть печенье», — сказал им исследователь, не объяснив целей эксперимента, не похвалив их и не выразив никакого интереса в их советах и идеях. Участникам было сказано следовать указаниям, после чего исследователь дал отмашку: «Начинаем эксперимент».

Ученики из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался соблазну.

Затем исследователь возвращался и просил каждого участника посмотреть на экран компьютера: программа показывала одну за другой цифры, каждую в течение 500 миллисекунд. Участников попросили нажимать клавишу «пробел» каждый раз, когда они видели цифру «6», за которой шла «4». Этот способ стал традиционным при измерении силы воли: чтобы обращать внимание на нудную последовательность цифр, требуется сосредоточенность, похожая на работу над неразрешимой задачей.

Учащиеся, с которыми обращались вежливо, хорошо справились с компьютерным тестом: нажимали пробел каждый раз, когда после «6» появлялась «4». Они смогли удерживать внимание в течение всего теста, то есть 12 минут. У них сохранилось достаточно силы воли, несмотря на отказ от печенья.

С другой стороны, ученики, с которыми обращались грубо, совершенно не справились с заданием. Они забывали нажимать «пробел», жаловались на усталость и невозможность сосредоточиться. Ученые сделали вывод, что их мускулы силы воли устали из-за бестактных, грубых приказаний.

Но почему ученики, с которыми хорошо обращались, сохранили больше силы воли? Мьюревен обнаружил, что ключевое различие заключалось в чувстве контроля над опытом, которое появилось у учеников. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, — поведал мне Мьюревен. — Когда людей просят сделать что-то, требующее самоконтроля, они утомляются значительно меньше, если чувствуют, что это их собственный выбор или нечто приятное и полезное для окружающих. Если же им кажется, что за них решают, а им остается только выполнять приказы, их мускул воли устает значительно быстрее. В обоих случаях участники эксперимента проявили силу воли и не взяли печенье. Однако от людей, с которыми обращались неуважительно, это потребовало намного больших волевых усилий».