Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

По всем миру люди почитают, боготворят и боятся призраков и духов предков. Основатели – это предки организации. Они являются движущей силой, формирующей культуру. Они создают первоначальный тотем. Тотемы символизируют энтузиазм, цели или миссию организации, а также мифические истории, ритуалы и установленные нормы.

Макроистория организации через фрактальные модели проявляется на микроуровне. В мышлении, поведении, культурных символах и выражениях. Иногда это происходит в неожиданных местах, посредством действий или событий, которые мы называем повторяющимися процессами.

Призраки или духи предков, основателей, ушедших лидеров или сотрудников иногда играют положительную, связующую роль в организации, но иногда и докучают членам племени. Поэтому они требуют внимания в форме ритуалов. Возможно, в форме историй у костра.

Если вы основатель организации, подумайте о ее будущем: передастся ли ваша страстная увлеченность делом следующим сотрудникам организации? Как их будут посвящать в члены племени? Как обеспечить пространство для их новых идей? Важно поддерживать ненадежный баланс, почитая старейшин и давая молодому поколению свободу действовать, как оно считает нужным. В этом могут помочь ритуалы, призванные связать поколения.

Посадите шестерых детей в песочницу

Давайте отправимся…

…на этот раз не так далеко. Не в экзотическую страну. Не за странными событиями. Мы не будем есть непривычную пищу. Мы всего лишь взглянем на ближайшую детскую площадку. Слышны радостные голоса детей. Они играют, шутят, бегают, спорят. Вы видите несколько детей в возрасте семи-восьми лет, сидящих в песочнице. Судя по сосредоточенному выражению лиц, они заняты чем-то важным. Они строят огромный замок из песка с глубоким рвом и высокими стенами. Они строят. культуру.

В этой главе мы рассмотрим, как группа становится группой. Как мы на самом деле создаем культуру? Чтобы ответить на эти вопросы, мы будем часто ссылаться на модели и идеи Эдгара Шейна, социального психолога, чьи работы близки к антропологии.

Шейн утверждает, что все группы и организации стремятся найти ответы на два основных вопроса: как нам организоваться, чтобы адаптироваться к внешней среде и выжить как группе? И как нам управлять внутренними отношениями и процессами, чтобы обеспечить способность к выживанию и адаптации? Шейн разбивает эти два экзистенциальных вопроса на одиннадцать универсальных вопросов, на которые каждая группа находит свои уникальные ответы. Участники группы не ищут эти ответы обстоятельно, последовательно, сознательно или рационально. Они появляются в случайном порядке в течение долгого времени. В процессе у участников группы могут возникать конфликты. Их ответы формируются под влиянием базовых предположений или глубинных убеждений группы, и именно они определяют культуру. Сидя на краю песочницы и молча наблюдая, мы видим, как у нас перед глазами материализуется модель Шейна.

Как вы можете обеспечить выживание своего народа или племени в диком мире? Какое положение вы занимаете по отношению к другим группам? Как вы находите свое место? Как ваша организация обеспечивает прибыль, нишу, клиентов? Вернемся в песочницу. Группа детей залезает в нее. Кто-то сидит, кто-то лежит, другие возятся вокруг. Они исследуют пространство с радостными криками. Сколько у нас есть места? Здесь есть другие строители? Влажный или сухой сегодня песок? У нас есть лопаты? Они проводят линию, отмечая свою территорию: это наше место стройки, посторонним запрещено пересекать линию.

Теперь пора ответить на первую группу вопросов Шейна: вопросы о внешнем регулировании. Что может быть важнее, чем обеспечить выживание вас как группы и как отдельных людей? Чем приспособленность к окружающей среде? Первая задача группы, будь то племя, окруженное дикой природой, начинающая компания или дети в песочнице, – это определить свою миссию и стратегию. Зачем мы живем на земле? Что в нас уникального? Какова наша роль в общей картине мира? Каково наше место на рынке или социальной арене? Общие представления членов группы о том, «кто мы», становятся важным элементом организационной культуры и помогают в принятии стратегических решений. Эти решения, например о том, какие продукты и услуги развивать, необходимо приводить в соответствие с корпоративной идентичностью, миссией, тотемом. Группа детей задаст себе такие вопросы: что они будут делать в песочнице? Строить замок или копать очень глубокую яму? Возможно, и то и другое: замок, окруженный глубоким рвом.

Для некоторых организаций существование означает вечный поиск цели и стратегии. Особенно это относится к государственному сектору. В чем заключается миссия местных властей в первую очередь: служить интересам граждан, организовать общество, привлекать бизнес, осуществлять государственную политику? На этот вопрос не так легко ответить.

Когда дети решают, что начнут копать глубокую яму, им надо поставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. Какой глубины должна быть яма к тому моменту, как наступит время пойти перекусить? Насколько глубже она должна стать к концу дня?

Затем группа обсуждает, как использовать имеющиеся у нее средства. Это обсуждение бюджета и распределения ресурсов в миниатюре: будем копать руками или лопатами? Хватит ли лопат на всех? Если лопат всего три, кто будет копать ими? Как мы разделим работу? Какой будет структура отчетности? Какую систему вознаграждений, стимулов, контроля и информации мы будем использовать? И кто будет распределять ресурсы? Кто обладает властью принимать решения и по какому праву? К этим вопросам мы еще вернемся.

Также группа должна договориться, какой результат ее устроит. Как мы определим, что яма достаточно глубокая или широкая? По каким критериям мы будем оценивать, добились мы успеха или нет? Что для нас важнее: выкопать глубокую яму как можно быстрее или сделать ее крепкой и устойчивой к непогоде? Как мы придем к выводу об успехе или неудаче? Посмотрим на яму, проверим ее на прочность, спросим окружающих? Кому отвечать за выявление проблем? Следить за формой ямы будет кто-то один или мы все можем кричать, если обнаружим проблему? И, наконец, надо прийти к согласию о том, как управлять изменениями. Что мы будем делать, если понадобится сменить курс? Если яма начнет сужаться, какие механизмы корректировки мы будем использовать? Кто возглавит процесс? Кто будет копать? Самые сильные? А что мы будем делать, если не сможем решить проблему? Разрушим яму и начнем копать заново? Или немного расширим сверху? Кто будет виноват?

Ответив на все эти вопросы, дети придут к ряду предположений и убеждений, которые составляют основу культурной модели в части приспосабливания к внешней среде. Они будут следовать этой модели, неделю за неделей копая ямы, пока что-то не пойдет не так или пока им не надоест. Только тогда они остановятся и подведут итоги. Это тот момент, когда директор назначает «день отдыха» или приглашает внешних консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что настало время для новой миссии и стратегии. Будем строить замок!