Заметки из пекинской кофейни. Тонкости жизни и бизнеса в Поднебесной - Джонатан Гелдарт

Это потрясающее стремление к самосовершенствованию уходит глубоко в историю китайского народа и является частью его этики. Мне кажется, на Западе многие могли бы с пользой для себя последовать этому примеру.

– Система обучения сильно отличалась от китайской. Было можно – и даже нужно – ставить под сомнения слова профессоров, что неприемлемо в Китае. Я все больше перенимала западный образ мыслей и методы работы. Со мной вместе учились главы компаний и бизнесмены высокого полета. Это был очень вдохновляющий опыт, который мне как раз и хотелось получить.

– И как же он повлиял на вашу работу и карьеру?

– Именно тогда я решила пересмотреть, чем хочу заниматься и как использовать свои знания, навыки и личные качества. Я кое-что знала о кадровой работе и решила, что эта деятельность хорошо увязывается с моим психологическим образованием. Я сообщила начальнику, что хочу поменять род деятельности. И он был не против.

– Как вы поняли, с чего начать, что делать дальше, как изменить ситуацию?

– Начать было непросто, потому что кадровые службы находились под контролем правительства, и я должна была работать по его правилам. Я не могла использовать теоретические знания, которые только что получила. Государство этого не допускало! И я уволилась.

Это лейтмотив нашего разговора.

– Куда же вы устроились?

– Я пошла в компанию Legend Computers, которая впоследствии превратилась в Lenovo. Мне позвонили из кадрового агентства и сказали, что там требуется специалист с дипломом психолога и опытом работы с трудовыми ресурсами. Эта вакансия словно была создана для меня. К сожалению, при уходе с государственного предприятия я теряла бесплатную квартиру. В общем, это было серьезное решение. К тому же тогда это была довольно странная компания – по крайней мере, с моей точки зрения. Мне пришлось с нуля создавать систему оценки и проводить аттестацию всех менеджеров. Я умудрилась сделать это за полгода, но, закончив, поняла, что с меня хватит. Компания была слишком громоздкой и странной. В ней насчитывалось 42 лидера! После каждого совещания все должны были встать, спеть гимн компании и произнести имена ее основателей, словно в какой-то секте. Мне это не нравилось. Напоминало старые дни, когда каждый обязан был клясться в преданности председателю Мао. Мне сказали, что хотят меня повысить, но так как у меня «проблемы» и я открыто отказываюсь петь, то необходимо сдать «экзамен по корпоративной культуре». Я не стала этого делать и ушла.

– Куда?

– В совместное предприятие Legend и фирмы, производившей программное обеспечение. Для этого пришлось переехать, потому что Legend находилась на северо-западе Пекина, а новое место работы – в центре. В общем, я переехала и купила квартиру для родителей. Но, видимо, работать в этой области мне было не суждено. Два года спустя правительство изменило правила, бизнес свернулся, а я потеряла работу!

Тара перешла в гонконгскую компанию, которая торговала модной одеждой и в тот момент способствовала эмансипации в материковом Китае. Под ее руководством в одном только Пекине было открыто 42 магазина – причем она отвечала не только за кадровые вопросы, но и за весь процесс. Как это обычно бывает, ей, жительнице материка, было трудно объяснить китайский стиль работы «иностранцам». (Под «иностранцами» подразумеваются все китайцы, живущие за пределами страны, включая Гонконг. В «большом» Китае их воспринимают довольно негативно – как аутсайдеров, которые не ценят историю, культуру и язык материкового Китая.) Гонконг часто ошибочно считают «китайским», но на самом деле это далеко не так. Его язык, культура и история радикально отличаются, и нередко возникают конфликты, связанные с разным менталитетом.

Потом началась эпидемия атипичной пневмонии. Эта воздушно-капельная инфекция с возможным смертельным исходом нанесла удар по многим странам и серьезно навредила бизнесу. Для Тары эпидемия стала катастрофой: штаб-квартира в Гонконге прекратила сообщение со своими представительствами в Китае и просто избавилась от них. Тара и ее команда были готовы работать бесплатно, пока эпидемия не закончится, но гонконгские собственники были неумолимы и закрыли все магазины.

Красноречивый отзыв Тары о гонконгском подходе к работе может пригодиться всем предпринимателям, которые хотели бы наладить связи между островом и материком:

– Я и сама решила уйти. Мы с другими сотрудниками не могли понять такое отношение со стороны Гонконга. Они цинично нас бросили. Это был уж слишком западный подход.

Во время эпидемии она оставалась дома. Это хорошо демонстрирует стойкость не только самой Тары, но и очень многих китайцев, которые пережили не один кризис и достойно вынесли испытания, которые на Западе сочли бы переломными и катастрофическими. Эпидемия, поразившая южный Китай, официально длилась с ноября 2002 по июль 2003 года, но ее эффект ощущался еще много месяцев: особый пограничный контроль и датчики температуры во всех аэропортах Азии сохранялись до официального объявления о победе над вирусом в январе 2004 года. На Западе лишиться работы больше чем на год немыслимо, но, как видно из разговоров с моими героями, в Китае это не настолько серьезная проблема. Семья и устоявшаяся традиция делать сбережения на черный день поддерживают людей в самых худших жизненных ситуациях.

Затем Тара получила работу в DuPont [25].

– Они замечательные. Когда я училась по программе MBA, мы разбирали много случаев из истории DuPont. Было так здорово попасть туда и увидеть все своими глазами. Это была компания мечты и работа мечты! Они собирались продать бизнес, и я должна была решать все кадровые вопросы в Пекине в ходе этого процесса. Компания действительно заботилась о сотрудниках, и период с 2003 по 2008 год стал для меня очень счастливым. DuPont продали Koch [26], и я целиком отвечала за перевод персонала. И только когда переходный период закончился, я поняла, что американские компании бывают очень разными. У DuPont, как мне кажется, очень европейский подход и стиль работы. В Koch все делалось по-другому. За пять лет они ни разу не подняли зарплату. Подразумевалось, что те, кому не нравится, могут идти в другое место. Следовало обязательно получать одобрение всех решений на международном уровне. У нас не было никакого права на дискуссии или самостоятельные действия. Все строилось на маркетинге и брендинге. Работать было очень тяжело, и сотрудники постоянно уходили.