Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох

Соответственно, рабочая нагрузка Брюса всегда была намного меньше, чем у его коллег. Его собственный стресс мог передаваться окружающим, но сам он никогда не получал стрессовых воздействий откуда-либо извне. Когда я пришел работать в BCG в 1976-м, мне довелось отвозить двух его личных помощников в шикарный загородный отель, где проходила встреча клиентов с основателем компании. Я запомнил Брюса как большого человека во всех смыслах – огромного, стоящего особняком и слегка пугающего своим вопрошающим взглядом. Он не задал мне ни одного вопроса о моих клиентах или моей работе, но безжалостно терзал меня по поводу каких-то туманных понятий. Когда стало ясно, что на такие вопросы я ответить не могу, он разразился 45-минутной лекцией. Наверняка она была очень интересной и увлекательной, но я был до смерти напуган и ничего не помню.

Брюс сводил к минимуму время на работу, которая не доставляла ему удовольствия. Он обеспечил себе жизнь, которой можно только позавидовать: пророческие высказывания, вынашивание новых идей в среде коллег-суперинтеллектуалов и комфортабельные путешествия по всему миру с визитами в свои многочисленные офисы. И, однако, занимаясь только тем, чем ему хотелось, и отдавая все свое время только тому, что ему больше всего нравилось, он набросал схему значительно более целесообразного использования ресурсов в бизнесе. С другой стороны, он располагал целой армией высокооплачиваемых, но полностью замотанных консультантов, которые обычно работали 60–90 часов в неделю (с почасовой оплатой их труда клиентами). Я был одним из этих высокооплачиваемых рабов, и ничего приятного в этом не было.

Уильям Уортингтон Бэйн-младшиий (он же Билл Бэйн, или Мистер Биг для его высокооплачиваемых и перегруженных работой крепостных) представляет собой другой замечательный образец лени в действии. Билл получил степень магистра истории в университете Вандербильта в 1959 г., безуспешно попробовал себя на двух работах, а затем вернулся в свой университет как фандрайзер. В этом качестве он обратился к Брюсу Хендерсону, который также был выпускником Вандербильта, с просьбой пожертвовать деньги на создание бизнес-школы при университете. Несмотря на явное отсутствие у Билла знаний о бизнесе, Брюс предложил ему поработать в BCG. Есть известная история о том, как Брюс потратил все время авиаперелета на то, чтобы втолковать Биллу основы понятия амортизации. Однако довольно скоро новый сотрудник уже возглавлял одну из четырех команд, созданных Брюсом, чтобы стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Команда Билла продемонстрировала самый высокий темп прироста выручки. Говорит ли это о хорошем нюхе Брюса на таланты и о способностях Билла к быстрому развитию? И да, и нет. Билл хотел руководить собственной фирмой и в 1973 г. уволился, прихватив с собой нескольких членов своей команды в BCG, чтобы создать Bain & Company. Брюс плохо отнесся к их уходу. В интервью New York Times он сказал: «Это война, это как японская бомбардировка Перл-Харбор. Никогда в жизни я не чувствовал себя настолько обманутым, ограбленным и оскорбленным» (3).

Я не был особенно успешным консультантом в BCG и в 1980 г. перешел в Bain. Я (и все остальные!) поразился тому, что очень скоро меня сделали партнером. Все партнеры из офисов по всему миру должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях в Бостоне, которые Билл вел железной рукой – но никогда не повышая голоса. Он был одним из самых впечатляющих и неординарных из известных мне людей, и ему удалось создать удивительно сильную и рентабельную фирму с минимальными личными усилиями. Как и Брюс Хендерсон, он довольно быстро отошел от работы с клиентами. В редкие моменты своих появлений на фирме он уединялся в большом и красивом офисе, который представлял собой оазис спокойствия и культуры посреди сумятицы основного офисного пространства. Его секретари держали круговую оборону от обычных посетителей. «В графике Билла столько всяких искусственных ограничений!» – как-то пожаловался мне один из старших партнеров. Однажды я столкнулся с ним в лифте. Он был одет в безупречный теннисный костюм.

Билл жил в свое удовольствие. Под ним находилась безупречно выстроенная пирамида. Я восхищался пятью его самыми первыми сотрудниками, в том числе Джоном Хэлперном и Ральфом Уиллардом, в связи с их умением продать уже существующим клиентам еще больший объем наших услуг. (Справедливости ради скажу, что Джону не всегда хватало деликатности. Помню, как однажды, выступая с презентацией наших услуг перед членами правления заказчика, он сказал: «Разработка этой стратегии сделает всех присутствующих еще богаче».) Эти пятеро адъютантов общались с Биллом, а Билл общался с ними – так же как Бог разговаривает со своими ангелами, но редко с кем-то еще. Под ангелами находились мы, обычные партнеры. Под нами – менеджеры проектов. Затем шли консультанты, а под ними – ассистенты-аналитики (нововведение Bain: на эти позиции обычно нанимали выпускников университета без бизнес-образования). Все эти люди – от знаменитой пятерки и ниже – работали столько, сколько требовал Боб, и добросовестно выполняли любое требование, исходящее от вышестоящего уровня.

Билл оставлял большую часть прибыли себе. Я не знаю точно, о каких суммах могла идти речь, поскольку даже партнеры не имели доступа к бухгалтерии фирмы (это при том, что у всех нас была неограниченная ответственность). Как шепотом заметил мне один из старейших партнеров, партнерское соглашение было скорее не декларацией прав, а декларацией прав Билла! Его почасовая ставка, наверное, являла собой фантастическую цифру.

Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.

Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,