Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

– Я не уйду! – с вызовом произнесла Правдолюбова, поймав взгляд утомленного Самодурова.

– Садись… – вяло кивнул директор по общим вопросам.

Плевейзен срывалась на визг:

– …и после всего вы будете говорить, что не выработали критерии? Кому нужна ваша блажь?! Нужны премии!

– Ты не кипятись, все справедливо, – пытался урезонить ее Самодуров. – В прошлом месяце твой департамент отработал достойно, и мы в порядке эксперимента выплатили. А в этом месяце – много брака и возвратов, за что премию?

– У меня самый сложный департамент! – взорвалась Плевейзен. – Никогда не пересчитаешь количество брака точно, клиенты невменяемые, конкуренция душит. За одно это памятник поставить надо, а вы все критерии разрабатываете!

– Вот памятник и поставим, – сострил Самодуров. – Идите, госпожа Плевейзен, и объясните сотрудникам своего ДБЖ (департамента бесполезных железяк), что надо сделать для того, чтобы получить премию. Пока мы ее вообще не отменили.

– Объяснить я могу, а как вы это будете измерять?! Вы не отслеживаете производственные процессы, не контролируете транспорт и отгрузку, не ставите задачи пресс-службе, – тут она кинула злобный взгляд на Правдолюбову, – чтобы продукция нашего департамента продвигалась на рынок!

С этим вся и вышла.

Правдолюбова неуверенно поерзала. Самодуров-Невменяйко тянул молчаливую паузу.

– А, Правдолюбова, – вяло протянул он, будто только сейчас ее увидел. – Говори.

– Я хотела бы узнать насчет премии…

– И ты тоже… Ну, по твоей деятельности мы все измерили, все посчитали. Вот что получилось.

Он протянул Правдолюбовой листок с расчетом премии и устало откинулся на спинку стула. У Правдолюбовой защемило было сердце от сострадания, но взгляд уткнулся в цифры.

«Если это за предыдущий год, то маловато, – пронеслось в голове руководителя пресс-службы. А если за предпредыдущий, то многовато…»

Пытаясь проявить деликатность в отношении задремавшего Самодурова-Невменяйко, Правдолюбова тихо вопросила:

– А это за какой год, за прошедший или предпрошедший?

Самодуров нехотя встрепенулся:

– А? Что – за какой? Это, Правдолюбова, за ВСЕ!

За что сотрудники получают деньги и что реально они зарабатывают?

«Это хорошо, если предусмотрена базовая часть оплаты, а если ее нет?» – озадачится пытливый руководитель. Действительно, подобных ситуаций немало, особенно когда речь идет о вознаграждении агентов.

Ситуация 1. В одном и том же бизнес-центре на разных этажах располагались два агентства недвижимости. В одном из них был осуществлен массовый набор агентов по принципу: «Кто выстоит – тот с нами!», в другом набор производился по плану – малые группы кандидатов подвергали тщательной процедуре отбора, тестировали, интервьюировали и уже на этапе соискания мотивация кандидата возрастала настолько, что неприем на работу расценивался как личная трагедия. Наверно, во втором агентстве были хорошие вознаграждение и условия деятельности? С условиями деятельности было все в порядке: прием сотрудника в штат, оплата больничных и отпусков, наличие базового оклада (что для агентств нехарактерно), а вот с непосредственным вознаграждением, комиссионными, получаемыми агентами за сделки, все обстояло очень загадочно. Несколько соискателей из первого агентства очень удивились, когда выяснилось, что в первом агентстве предлагались стандартные 50 % от сделки, а во втором… 7 %.

Понятно, что кандидаты, принятые на работу в первое агентство, не поняли смысл всех стремлений своих незадачливых коллег.

А на что рассчитывал директор первого агентства, предлагая такие условия? Кажется очевидным, что агент, не находящийся в штате, не получающий ежемесячную зарплату, не претендующий ни на какие прочие социальные льготы в виде оплаты проезда, компенсаций на питание и пр., очень выгоден для компании. Если принес – получи половину, не принес – есть не проси. Однако данное заблуждение стало очевидным уже через месяц, когда из набранных 60 человек «отсеялось» 40, оставшиеся 20 с тоской поглядывали на двери второго агентства с таким «крохотным» процентом.

Ошибка подобного подхода заключается в том, что на стандартное вознаграждение сбегаются разнокалиберные специалисты, в том числе и неудачники. То, что они «не просят есть» – не более чем иллюзия. Они тратят много времени администраторов сделки, отдела оформления и прочих сопровождающих сотрудников, занимают места, используют офисное оборудование, претендуют на использование агентской базы информации. Работают они при этом, выискивая «жемчужины», которые бы позволили им не работать ближайшие полгода. То есть атмосфера расслабленности и демотивации, которую часто «переносят» как вирус с предыдущих мест работы, есть побочный продукт, сводящий «на нет» все усилия по повышению производительности и оборота.

Вернемся ко второму агентству. Ко всем прочим мотивирующим радостям система вознаграждения (комиссионных) была выстроена дифференцированно. Период измерения результативности – каждые 3 месяца. Факторы измерения – среднемесячный объем реализованных услуг. Каждому среднемесячному значению соответствовал свой процент.

Пример данной системы приведен в табл. на с. 201. Цифры условные.

Таким образом, агент, привлекая в первый месяц сделку оборотом в 15 000 е., получает среднемесячный ОРУ 5000 и попадает в диапазон 6 % (300 е.). Следующая сделка, к примеру, 9000 дает ему среднемесячный ОРУ 8000 (15 000 + 9000): 3, и процент соответственно – 7 % (560 е.), при этом производится доплата 260 е. за первый месяц. И так далее. Самое интересное заключается в том, что итоговый процент при подобной системе мог достигать у успешных агентов 40–45 %, т. е. ничуть не меньше, чем у «коллег» из первого агентства.

Существенные преимущества такой системы вознаграждения:

• сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

• сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает средний ОРУ;

• сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения (к примеру, закрыть крупную сделку под больший процент, либо перенести на следующий квартал, увеличив начальный средний процент квартала).

Одним из недостатков подобной системы является «обнуление» результатов с началом каждого нового квартала.

Ситуация 2. Необходимость изменения системы вознаграждения возникла и в некой страховой компании, имеющей большую по численности агентскую сеть. Проблема заключалась не только в том, чтобы получить систему вознаграждения, поощряющую стабильность работы агентов. При наличии более 250 агентов только 20 % из них работали результативно. К тому же предполагалось учесть в данной системе базовую часть, выплачиваемую за реальные результаты.