Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс

Воспользовавшись концепцией жизненного цикла клиента, специалисты компании могут составить более подробную схему клиентского опыта. Большинство организаций имеют неясное представление обо всех возможных способах взаимодействия (или его отсутствия) с клиентами на протяжении всего срока их обслуживания. Эта схема, которую иногда называют картой точек контакта, представляет собой подробный перечень коммуникаций с клиентами, их впечатлений о различных каналах этого диалога, а также других аспектов взаимодействия с компанией. Создание такой карты помогает организации лучше понять всю глубину и ширину взаимоотношений с существующими клиентами.

В компании Sage Software решили эту сложную задачу, обнаружив при этом несколько проблем, таких как интернет-портал, не отвечавший ожиданиям клиентов по сравнению с веб-ресурсами конкурентов, неэффективное меню интерактивной голосовой системы, а также стандартизированный подход ко всем потребителям. Кроме того, составленная в компании исчерпывающая схема клиентского опыта помогла критически посмотреть на доступные источники информации о потребителях, на упущенные возможности по сбору данных и отследить, где хранятся такие данные. Эта информация, полученная в ходе опроса, помогла понять, какие упущения существуют в системе коммуникации с потребителями на протяжении всего срока их обслуживания, какие аспекты клиентского опыта нужно улучшить и какие источники данных следует использовать для создания личного, более релевантного клиентского опыта в будущем.

После завершения процесса разработки опроса прочитайте анкету еще раз. По поводу каждого пункта или каждого аспекта клиентского опыта спросите себя: «Могу ли я принимать решения или предпринимать какие-либо действия на основании ответа на этот вопрос?» Если ответ отрицательный, значит, вопрос недостаточно сфокусирован на бизнесе компании. Некоторые вопросы могут быть включены в анкету по просьбе отдела, которому необходимо получить сведения о каких-то направлениях работы с клиентами, но они могут не иметь прямого отношения к теме вашего опроса. Удалите из анкеты вопросы в стиле «неплохо было бы знать»: ответы на них нельзя использовать в качестве руководства к действию.

До сих пор мы говорили о том, кого следует оценивать, что оценивать, но не когда это лучше всего делать. Компании далеко не всегда серьезно задумываются над этим вопросом. Многие из них используют любые доступные или практически целесообразные способы для получения обратной связи, что часто приводит к применению стратегии сбора данных с привязкой к определенному событию. В конце концов, легче получить от клиентов информацию в тот момент, когда они пришли к вам с определенной целью (хотя они редко обращаются за тем, чтобы дать вам обратную связь), чем искать контакта с ними.

Считается, что такая стратегия получения обратной связи основана на транзакционном подходе: сбор данных осуществляется вскоре после конкретного случая взаимодействия между клиентом и компанией. Такой подход отличается от общего, когда опрос проводится с определенной периодичностью на основании стратегии сбора данных, подразумевающей установление контакта с клиентами в соответствии с заранее составленным графиком.

Оба подхода позволяют получить определенное представление о том, как потребители относятся к компании. Однако они дают разные данные об отношениях с клиентами. В частности, транзакционный подход лучше применять для сбора информации, на основании которой можно предпринимать те или иные действия в конкретных точках контакта. Поскольку такая обратная связь может быть получена сразу же после конкретных событий, респонденты легко могут поделиться впечатлениями по поводу успеха или неудачи этих действий. «Холодный» опрос меньше пригоден для сбора данных, которые можно использовать непосредственно для усовершенствования процессов компании. Этот метод лучше применять для получения общей обратной связи, охватывающей все точки контакта клиентов с компанией.

С учетом перечисленных выше причин становится очевидно, что лучшее время для сбора данных о впечатлениях клиентов по поводу конкретных случаев их взаимодействия с компанией наступает сразу же после того, как событие произошло. Воспоминания об этом будут ярче, если сбор информации проводится с определенной периодичностью.

Определяя самый подходящий момент для измерения NPS, важно вспомнить, почему многие компании отдают предпочтение этому индексу. Большинство компаний используют NPS в качестве простого, но эффективного показателя общего уровня отношений с клиентами, а также как опережающий индикатор роста. Для достижения этих целей подход к измерению NPS должен соответствовать следующим критериям:

• Подход должен быть ориентирован на правильный сегмент клиентов.

• Он должен охватывать все аспекты восприятия клиентами их взаимодействий с компанией, в том числе ключевые факторы, определяющие характер отношений и принятие решений о покупке.

• Этот подход должен быть привязан к получению значимых финансовых результатов на уровне всей компании.

Теперь давайте проанализируем, какой из двух вариантов (транзакционный или общий подход к сбору данных) в большей степени отвечает этим критериям. Как было отмечено выше, более подходящий вариант зависит от операционных процессов и бизнес-модели компании.

Самый простой и эффективный способ получить ответ на этот вопрос – начать с анализа уровня сложности бизнес-модели, а именно с определения диапазона и разнообразия точек контакта клиентов и компании. Если бизнес-модель организации характеризуется низким уровнем разнообразия этих точек (в частности, если существует один ключевой аспект взаимодействия, определяющий характер отношений клиентов с компанией), то транзакционный подход может быть более уместным. Это справедливо, в частности, по отношению к организациям по прокату автомобилей, аренде жилья во время путешествий и продаже билетов. У всех этих компаний есть одна общая черта: отношения с потребителями почти полностью зависят от одного события. Следовательно, лучший способ обеспечить участие клиентов в опросе и оценить их лояльность состоит в том, чтобы сделать это сразу же после их взаимодействия с компанией, особенно если такой контакт случается достаточно редко или носит непредсказуемый характер.

В случае бизнес-модели, которая характеризуется высоким уровнем разнообразия точек контакта, когда опыт клиентов формируется под влиянием множества случаев их взаимодействия с компанией, более целесообразно использовать общий подход. При этом необходимо прежде всего проанализировать такой фактор, как досягаемость клиентов. Как в сфере В2В, так и в В2С определенные категории потребителей могут взаимодействовать с компанией в определенных точках контакта, тогда как остальные используют другие способы. В случае применения транзакционного подхода к измерению показателей лояльности существует риск формирования искаженной выборки респондентов (например, когда в нее включены только те, кто делает покупки через интернет), как если бы они представляли всю клиентскую базу (и делающих покупки через интернет, и приобретающих товары в розничных магазинах). Общий подход к замеру, который позволяет контролировать структуру выборки (см. раздел «Рекомендации по формированию выборки»), обеспечивает создание репрезентативной группы респондентов.