Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)

Правильная настройка контура обратной связи очень важна и для руководителя, и для подчиненного. Руководитель получает возможность повысить точность управления как за счет правильной «модуляции» своих сигналов, так и благодаря возможности принять от подчиненного значимую информацию о нем самом, его мыслях, чувствах, знаниях и параметрах рабочих ситуаций. Подчиненный, получая от руководителя обратную связь, всегда знает о его отношении к себе и своей работе, отсюда и мотивация, и дополнительные возможности для правильного саморазвития. С помощью передачи обратной связи он может донести до руководителя свою точку зрения, проявить инициативу, сообщить о проблемах и запросить ресурсную поддержку.

Все это кажется элементарным, но в реальной жизни контур обратной связи, увы, «глючит» и в передаче, и в приеме. Поэтому предлагаю вам изучить те правила организации обратной связи, которые помогут усилить свое влияние на подчиненных. Но прежде всего давайте посмотрим, какие управленческие сигналы вообще может посылать руководитель подчиненному.

Подтверждение: руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного — например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненному понятно, что он выполнил задание, а его подходы к работе и сами действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.

Одобрение: руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.

Похвала: руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал явно лучше «нормы».

Критика: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.

Наказание: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.

Информация к размышлению. Похвалу можно рассматривать как более сильное одобрение. В процессе управления мы можем подавать не только «чистые» управленческие сигналы, но и варьировать их в диапазоне между обозначенными выше типами. Такое варьирование позволяет точнее модулировать сигнал и обеспечить большую вариативность обратной связи. И, конечно, приведенные выше поводы к применению могут быть более разнообразными. Например, можно похвалить подчиненного, который выполнил работу в пределах нормы, но выполнял эту работу в первый раз, и она была более сложной, чем его прежние задачи. Или одобрить подчиненного, выполнившего работу с отклонениями, но по причинам, от него не зависевшим и ему неподвластным. Случаев множество, но хорошее понимание назначения инструментов и принципов их применения поможет выбрать оптимальный подход — как нотная грамота помогает перейти от подбора мелодии «на слух» к более профессиональному исполнению произведений тому, кто обладает природными способностями к музыке.

В этой книге мы будем изучать только критику и технологии наказания.

Поддерживающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Для этого можно использовать такие сигналы, как подтверждение и одобрение.

Корректирующая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в другом направлении, изменяя какие-то параметры своей деятельности. Для этого можно использовать критику.

Ослабляющая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, начать двигаться в обратном направлении, уменьшая какие-то параметры своей деятельности или вообще прекратив определенные действия. Для этого, в зависимости от ситуации, понадобятся критика и наказание.

Усиливающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, продолжить двигаться в том же направлении, но повысить какие-то параметры своей деятельности. Для этого потребуются одобрение и похвала.

Информация к размышлению. Важно, чтобы вы понимали, что и для чего применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи даст наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль. Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную, — такая типизация и недостаточна, и неверна. К примеру, усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит подчиненному бурный восторг без конкретики, то подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «все можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным. Вы наверняка можете привести примеры разных эффектов, возникших в результате использования ослабляющей обратной связи.