Управление персоналом - Алла Дейнека

Интеграционная функция конфликта в организации выражается в том, что он позволяет ослабить психическую напряженность, расширить сферу и способы взаимодействий с окружающими, сплачивает группу перед лицом внешних трудностей.

Инновационная функция конфликта в организации выражается в том, что он служит источником развития личности, может улучшать качество индивидуальной работы, способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адаптироваться членам коллектива.

Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Назовем объективные причины конфликтов:

• различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;

• различия в уровне образования, квалификации;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• плохие коммуникации;

• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

• низкое качество работ или продукции;

• индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

• проблема описывается в общих чертах;

• выявляются лица, которые вовлечены в конфликт. Составляется карта конфликта (рис. 28):

Рис. 28. Карта конфликта

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;

• работник не уделяет должное внимание качеству работы;

• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;

• постепенно снижается производительность труда;

• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;

• работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;

• авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

• руководитель никогда не должен выступать первым;

• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;

• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;

• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.

Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:

• временной период развития;

• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;

• утверждение мнения работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт – это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненным) и “смешанные”.

Наиболее опасны для руководителя “вертикальные” конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не “тушения пожара”.

Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:

• открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают;

• скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.

Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведут к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то руководителя снимают с работы. С чего же начать новому руководителю? Надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров.

Различают субъективные и объективные причины конфликтов.

Объективные причины конфликтов включают следующее. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры;

• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.

Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;